Führung wirkt erst, wenn das Feuer überspringt

Der erste und entscheidende Schritt aus diesem Dilemma ist das Erkennen. Erkennen, dass Sie der oder die Einzige sind, der brennt. Das klingt einfach, ist aber schwer, weil viele Führungskräfte das Gefühl haben, ständig „auf Sendung“ sein zu müssen. Als Antreiber, Motivator, Impulsgeber. Deswegen wurden sie ja ausgewählt und befördert! Sie verwechseln Dynamik mit Wirksamkeit, Input mit Output. Allein das ständige Gasgeben des Chefs kann schon ein erstes Anzeichen dafür sein, dass das Team mit seiner Leistungs-, Lern- und Anpassungsfähigkeit bereits aus dem Gleichgewicht geraten ist und nicht mehr das erbringt, was notwendig wäre.

Erkennen heißt also, das eigene Energielevel kritisch zu hinterfragen: Woher kommt meine Energie? Wo ist die Energie meiner Mitarbeitenden? Wie viel der Gesamtenergie stammt von mir? Stimmt das Mischungsverhältnis von mir und den anderen noch?
Dabei wird dann oft festgestellt, dass der Sechszyliinder-Motor des Teams nur auf einem Zylinder läuft und man es als Chef nicht bemerkt, weil man zu beschäftigt ist.

Der zweite Schritt ist der unbequemste: die eigene Energie bewusst zu drosseln. Nicht, weil Engagement falsch wäre, sondern weil Dauerfeuer den anderen keine Luft zum Atmen lässt. Das bedeutet konkret: weniger Initiativen gleichzeitig starten, weniger Themen selbst an sich ziehen, weniger retten, was andere nicht tun, nicht als Springer arbeiten. Es ist ein bewusster Akt des Loslassens und für viele Führungskräfte fast eine Zumutung oder sogar persönliche Qual. Doch genau hier öffnet sich der Raum, in dem andere überhaupt erst wieder Verantwortung übernehmen und als zarte Pflänzchen wieder Eigenenergie zeigen können.

Für diesen Zeitraum, bis andere aktiv werden, sollte von vornherein ein Zeitpuffer in der Projektplanung vorgesehen sein. Risiken für das Unternehmen sollten ebenfalls abgesichert sein. Es darf kein „Interregnum“ geben, in dem das Unternehmen wegen Untätigkeit scheitert.

Wenn die Führungskraft aufhört, ständig zu treiben, zeigt sich, wie es um das System wirklich steht. Wo schmiert die Qualität ab? Welche Themen werden aufgegriffen, und welche bleiben liegen? Wer übernimmt Verantwortung, und wer wartet ab? Dieses Beobachten ist kein Rückzug, sondern eine sorgfältige Studie des Arbeitssystems, ein geplanter und gut kontrollierter Test. Er offenbart, ob das Team tatsächlich die Kernaufgaben erledigen kann, wo Dinge runterfallen, was liegen bleibt. Auch zeigt sich, wie selbstständig jeder Einzelne im Team arbeiten und leisten kann oder ob man sich längst an die ständige Energiezufuhr von oben gewöhnt hat – wie jemand, der immer getragen wurde und damit das Laufen verlernt hat. Manche Themen verschwinden plötzlich. Andere bekommen unerwartet neuen Schwung. Die Führungskraft hat dazu vorab Pflöcke eingehauen, welche Themen aus Unternehmenssicht prioritär sind und damit unbedingt bedient werden müssen.

Genau diese Bewegungen zeigen, wo die Handlungsfelder und Entwicklungspotenziale liegen und wo vielleicht strukturelle oder persönliche Blockaden wirken.

Falls die Aktivierungsmaßnahmen greifen (Plan A), braucht es im nächsten Schritt Klarheit. Verantwortung muss sichtbar und eindeutig verteilt werden. Hilfreich dazu ist ein Rollensteckbrief. Der zeigt, wozu eine Person da ist, welchen „Geschäftszweck“ sie hat und welche aktuellen Rahmenbedinungen dabei beachtet werden müssen. Der Rollensteckbrief geht damit weit über die Job-Description hinaus. Er definiert welche zusätzlichen Anforderungen im Moment auf die Rollen wirken, was besonders betont oder beachtet werden muss und welche Leistungen unbedingt erbracht werden müssen. Damit der neue Rollensteckbrief zum tragenden Fundament eines gemeinsamen Leistungsverständnisses werden kann, müssen die Anforderungen ausgehandelt sein. Das wird von eifrigen Führungskräfte gerne vergessen. Sie übersehen dabei, dass ein WIR in Umbruchsituationen erst erarbeitet bzw. ausgehandelt werden muss.

Alle weitere Maßnahmen wie zum Beispiel die Delegation von Zusatzaufgaben bauen darauf auf. Das bedeutet, wichtige oder neue Aufgaben nicht mehr „zwischen Tür und Angel“ zu verteilen, sondern bewusst zuzuordnen: Wer ist für welches Thema zuständig? Wer trägt die Verantwortung und wer unterstützt?
Artur beginnt, diese Verantwortung klar zu benennen. Er erstellt mit jedem Teammitglied dessen individuellen Rollensteckbrief – manchmal wird um Formulierungen gefeilscht. Damit wird Artur sehr klar und sehr verbindlich mit seinen Ansagen: „Das ist dein Thema. Dafür bist du verantwortlich, das sind die geforderten Qualitäts- und Leistungsstandards. Ich unterstütze Dich gerne, aber Du hast das Steuer in der Hand.“ Damit verschiebt sich die Energie weg vom Chef und hin zum Team. Verantwortung wird nicht mehr nur gegeben, sie wird genommen, oder auch nicht.

Damit kommen wir zum Plan B und einer weiteren möglichen Variante: Niemand übernimmt, das Experiment geht schief. Dann braucht es noch mehr Sog, Druck, Klarheit oder Überzeugungskraft und zwar solange, bis alle im Boot sind und in die gleiche Richtung rudern. Dieser Machtkampf ist manchmal unvermeidlich, sollte aber als Plan B in der Hinterhand mitgedacht werden.

Führung bedeutet nicht, sich zurückzuziehen, sondern präsent zu bleiben und auch einen Machtkampf nicht zu scheuen – nur eben auf andere Weise. Jetzt geht es darum, den Raum zu halten und den passenden Führungsstil zu wählen: zuzuhören, Fragen zu stellen und Orientierung zu geben. Und zwar in einer Form, die zum Reifegrad der Mitarbeitenden in ihrer jeweiligen Aufgabe passt. Artur nutzt dafür das Modell der Situativen Führung, das genau für solche Herausforderungen entwickelt wurde. Er erkennt, dass er weniger reden und mehr beobachten, zuhören und fragen muss. Statt allen Mitarbeitenden Aufgaben auf die gleiche Weise zu übertragen, schätzt er nun deren individuellen Reifegrad ein.

Dieser Reifegrad ergibt sich aus der Kombination von Können und Wollen. Der Führungsstil muss sich daher aufgabenspezifisch an diese Mischung anpassen. Artur analysiert also, wo seine Mitarbeitenden stehen und richtet sein Führungsverhalten danach aus. Das verändert die Dynamik im Team spürbar: Jede und jeder fühlt sich abgeholt. Nicht belehrt, sondern beteiligt. Der ausgehandelte Rollensteckbrief und der zum Reifegrad passende Führungsstil sind essentielle Formen der Beteiligung. Führung wird persönlicher, wirksamer und passender für die jeweilige Situation, die Mitarbeitenden fühlen sich gesehen und merken, dass sie persönlich gemeint sind.

Am Ende steht das Feedback und die „Manöverkritik“, die gemeinsame Auswertung. Was hat funktioniert? Was hat sich verändert? Welche Verantwortung ist wirklich übernommen worden und wo braucht es noch Unterstützung? Diese Rückkopplung ist der Moment, in dem Entwicklung spürbar wird. Nicht, weil alles perfekt läuft, sondern weil alle Beteiligten anfangen, Verantwortung nicht nur zu tragen, sondern auch zu gestalten. Ein authentisches und ungeschöntes Feedback – ehrlich, sachlich, konstruktiv und aufmunternd – schließt den Kreis. Es stärkt das Vertrauen und gibt Energie für die nächste Herausforderung, die zusätzlich gemeister werden muss.