Doch der neue Chef bestellte sie im Laufe des nächsten halben Jahrs in immer kürzeren Abständen zu sich und stieß sie mit der Nase auf Zahlen, die ihm nicht gefielen. Das neue Software-Release war ein Reinfall. Nach Monaten teurer Entwicklungszeit gingen viel zu wenig Kundenaufträge ein. Auch bei den anderen Produkten sanken die Verkaufszahlen. Ihre eigene Performance-Rate blieb weiterhin spitze – doch die ihrer Mitarbeitenden nahm beständig ab. Ein paar Mal bemerkte sie, dass einzelne Aufträge so lange unbeantwortet liegenblieben, bis der Kunde sein Interesse zurückzog. So etwas durfte eigentlich nicht passieren! Aber was lief schief?

Wie in früheren Krisen trommelte Miriam ihre Leute zusammen und horchte ins Team hinein, wo der Schuh drückte. Anders als früher erhielt sie jedoch eher verdruckste Auskünfte, manche wichen ihrem Blick aus oder behaupteten, alles sei prima. Doch die Mimik passte nicht dazu. Warum begegneten ihr die ehemaligen Kollegen, mit denen sie gewachsene Arbeitsfreundschaften, ja fast echte Freundschaften verband, so kühl und hielten mit ihrer Meinung hinterm Berg?

Nach wie vor war Miriam für sie da, wo immer es brannte, half bei Kundentelefonaten aus und setzte sich schon mal übers Wochenende hin, um ein liegengebliebenes Angebot fertig zu schreiben. Statt früher 40, arbeitete sie nun 50, oft 60 Stunden und fühlte sich am Montagmorgen so ausgelaugt wie am Freitagabend. Alle waren unzufrieden: Die Kollegen beendeten ihre Gespräche, wenn sie den Raum betrat. Der Chef hielt ihr Zahlen unter die Nase und forderte Erklärungen. Immer öfter verbrachte sie die Nacht wach und bekam am Morgen Kopfschmerzen. Miriam hatte das Gefühl, ihr geliebter Job entglitt ihr. 

Von da an fiel es ihr wie Schuppen von den Augen. Dieses Modell nahm genau die Rollenwechsel unter die Lupe, die eine Person vollziehen muss, wenn sie von der Fach- zur Führungskraft wird. Während der Coach noch das Modell zeichnete und fragte, welche Rolle sie einzunehmen glaubte und welche sie tatsächlich spiele, wurde Miriam klar: Statt sich auf Führung zu konzentrieren, blieb sie in der fachlich-operativen Rolle stecken. Sie korrigierte Angebote, kontrollierte Statuslisten, kümmerte sich um Unstimmigkeiten in der Schnittstelle zur Technik. Für das Team war sie da – aber eher als Mitspielerin, denn als Führungskraft. Ihr Team wurde passiv. Je mehr sie versuchte, das im Griff zu behalten, desto weniger blieb von dem, was Führung eigentlich sein sollte – Richtung, Klarheit, Verbindlichkeit, Raum für Entwicklung. Es genügte eben nicht mehr, als Vertriebskraft mit klarem Blick auf das Machbare zu funktionieren. Es genügte nicht, dass mehrere Kollegen ihre Erfahrung schätzten und sie um Rat baten. Als Führungskraft musste Miriam einfach mehr sein als die stille Steuerzentrale.

Das wirkt sich erheblich auf ihr gesamtes Auftreten vor dem Team im Alltag aus. Sie muss Team Management, Funktions Management und Business Management sowie unternehmerisches Denken in ihre Führungsrolle integrieren. Denn wenn sie ihren Bereich allein durch immer mehr eigene Leistung voranbringen will, statt das Team dazu in die Lage zu versetzen, wird sie über kurz oder lang ausbrennen. Zugleich versäumt sie dadurch ihre wirkliche Aufgabe, nämlich die Arbeit ihrer Mitarbeitenden am Unternehmensziel auszurichten. So viel Potenzialvergeudung wird ihr als Führungskraft irgendwann als Versagen angelastet.