Unser stärkstes Führungstool

Führungs-Klarheit mit dem Cross-Roads Modell

Bild von Dr. Franz Metz im Anzug mit Werkzeug, im Hintergrund eine Baustelle

Auf Miriam Schnell war Verlass: Seit Jahren arbeitete sie im Vertrieb eines mittelständischen Softwareunternehmens. Miriam war bei Kunden beliebt, erzielte konstant eine hohe Abschlussrate durch ihre klare, gewinnende Art. Technisches Know-How paarte sie mit exzellenter Kommunikation und Kundenorientierung.

Miriams Arbeitsstil war strukturiert, vorausschauend, mit klarem Blick auf das Machbare. Sie reagierte schnell, erkannte früh, wenn etwas aus dem Takt geriet – und sorgte pragmatisch dafür, dass es wieder lief. Die Kollegen schätzten ihre Ruhe, ihre Erfahrung, ihre Fähigkeit, immer einen Schritt vorauszudenken. Sie war eine stille Steuerzentrale – ohne offizielle Rolle, aber mit viel Wirkung.

Als Miriams bisheriger Chef kündigte und ihr die Stelle als „Head of Sales“ angeboten wurde, empfand sie das als wohlverdiente Anerkennung.

Doch statt sich auf Führung zu konzentrieren, blieb sie in der fachlich-operativen Rolle stecken. Sie beantwortete Kundenanfragen weiterhin selbst, korrigierte Angebote, kontrollierte Statuslisten, kümmerte sich um Unstimmigkeiten in der Schnittstelle zum Marketing. Oft war sie die Erste, die ein Problem erkannte – und die Letzte, die es aus der Welt schaffte.

Für das Team war sie da – nur eben nicht als Führungskraft, sondern als Mitspielerin auf dem gleichen Feld (Lesen Sie hierzu auch unseren Blogbeitrag Spielertrainer). Die wachsende Unschärfe blieb nicht ohne Folgen: Ihr Team wurde passiv. Je mehr sie versuchte, alles im Griff zu behalten, desto weniger blieb von dem, was Führung eigentlich sein sollte – Richtung, Klarheit, Verbindlichkeit, Raum für Entwicklung. Stattdessen blieb ihr Verhalten in der Logik der Fachkraft verankert: schnelle Reaktion, tiefes Detailwissen, direkte Lösungsorientierung.

Der Schritt in eine Führungsposition ist schnell vollzogen, auf dem Papier. Was danach kommt, ist weit weniger sichtbar, dafür umso entscheidender: ein innerer Rollenwechsel, der nicht mit dem neuen Titel beginnt, sondern mit einer veränderten Perspektive auf die eigene Aufgabe.

Diese Veränderung beschreibt das Cross-Roads Modell.

Starkes Führungstool – Das Cross-Roads Modell

Im Cross-Roads Modell wird die Rollen-Entwicklung einer Führungskraft dargestellt, mit deren sich wandelnden Aufgaben und Verantwortungsschwerpunkten, sowie den Anpassungen, die sie in diesem Zuge leisten muss.

Das Modell unterscheidet fünf verschiedene Grundhaltungen bzw. Anforderungslevels, die von Führungskräften in unterschiedlicher Ausprägung und Intensität gelebt werden müssen. Die Anforderungslevels bauen in ihrer Wichtigkeit aufeinander auf (siehe Grafik).

Darstellung des Cross-Road Modells mit seinen 5 Ebenen

Expertentum

Erledigung operativer Arbeiten, nach bestem Wissen und Gewissen, getreu dem Motto: Das fachlich Beste oder nichts.

Team-Management

Führung, Koordination und Entwicklung von Mitarbeitenden mit dem Ziel der optimalen Leistungserfüllung. Getreu dem Motto: So effizient wie möglich – das Beste aus dem Team rausholen.

Funktions-Management

Optimierung der Strukturen und Prozesse, Einführung neuer Tools usw. Getreu dem Motto: So effizient wie möglich, das Beste aus dem technischen System rausholen, sodass die Mitarbeitenden so leicht wie möglich Spitzenleistung erbringen können.

Business-Management

Sicherstellen der Wirtschaftlichkeit einer Business-Einheit. Dabei wird der Verantwortungsbereich bzw. das Team als Business Einheit verstanden: Getreu dem Motto: So effizient und wirtschaftlich wie möglich, das Beste aus dem soziotechnischen System (Menschen & Prozesse) rausholen.

Unternehmertum

Sicherstellen, dass das Team einen Beitrag zur strategischen Ausrichtung und zum strategischen Engpass des Unternehmens liefert. Getreu dem Motto: Das strategisch Richtige oder Nichts. Denn selbst die effizientesten Teams und Prozesse werden nutzlos, wenn sie auf das Falsche hinarbeiten.

Am Beispiel von Miriam Schnell: als sie „Head of Sales“ wird, bedeutet das, dass sie nicht mehr ausschließlich als klassische Vertrieblerin (Expertentum) arbeiten darf, sondern alle drei Managementlevels (Team-Management, Funktions-Management und Business-Management) in ihre Führungsrolle integrieren muss. Das ist extrem anspruchsvoll und überfordert die meisten frischgebackenen Führungskräfte.

Sie bleiben weiterhin in ihrem Fokus hauptsächlich operativ. Aber das wird ihnen über kurz oder lang zum Verhängnis: statt wirklich die Führung zu übernehmen, setzen sie auf eigene Spitzenleistung und brennen dabei aus.

Gleichzeitig verpassen sie es dadurch, die Arbeit ihrer Mitarbeitenden und die Prozesse zu optimieren und betreiben dadurch Potentialvergeudung. In leistungsorientierten Unternehmen bleibt das aber nicht lange unbemerkt.

Bei einem Führungswechsel die Kurve kratzen

Bei Beförderungen in eine höhere Führungsrolle muss im Cross-Roads Modell eine oder mehrere „Kurven gekratzt werden“. Dazu ist eine Anpassung nötig, um der höheren Anforderungsebene gerecht zu werden. Für den Übergang braucht es:

Die erste Kurve des Cross-Road Modells vom Expertentum ins Team Management

1. Neue Skills und Kompetenzen

Z.B. rücken beim Team-Management zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten vor den Fachlichen in den Vordergrund.
2. Eine neue Form der Zeit- und Energieverwendung

Z.B. müssen ab sofort Teamgespräche geleitet, Konflikte geschlichtet oder auch Leistungsvorgaben gemacht werden.
3. Eine Anpassung der persönlichen Werte

Z.B. statt freundlichen, kollegialen Kontakt zu wahren müssen von den Mitarbeitenden Leistungssteigerungen im Rahmen klarer Erwartungen eingefordert werden.

Warum die erste Kurve so herausfordernd ist

Das Cross-Roads Modell markiert im ersten Schritt – der ersten Kurve – den Übergang von der Fachkraft zur Führungskraft. Gelingt der Rollenwechsel oder bleibt die neue Führungskraft im alten Denken und in dem Experten-Rollenmuster stecken?

Jetzt geht es nicht mehr primär darum, selbst zu liefern, sondern den Rahmen und die Bedingungen zu schaffen, so dass das Team verlässlich leisten kann. Die neuen Aufgaben sind: Orientierung geben, Anforderungen definieren, Entscheidungen treffen und Feedback geben.

Miriam braucht einen ganz neuen Blick auf ihre ehemaligen Kollegen. Im Management-Modus des Cross-Roads Modells gilt es, bestmögliche Performance aus jedem Mitarbeiter rauszuholen.
Statt sich selbst ins Tagesgeschäfts zu werfen, muss sie konsequent delegieren und aus der Distanz analysieren, wie Vertriebsprozesse und Schnittstellen optimiert werden.

Wie Miriam bleiben viele neue Führungskräfte zunächst im vertrauten Experten-Modus hängen. Sie erledigen die wichtigsten Aufgaben selbst. Sie greifen zu, wo sie eigentlich loslassen müssten. Sie führen Gespräche, aber nicht als Vorgesetzte, sondern als Kollegen. Sie lassen Abläufe und Prozesse laufen, wie sie schon immer waren. Kurz gesagt: sie denken nicht als Manager, sondern als Experten.

Die erste Kurve ist oft der schwerste Teil des Rollenwechsels: Viele glauben, sie müssten mehr leisten, wenn sie führen. Dabei müssen sie vor allem loslassen lernen – und das ist oft der mutigste Teil.

Doch genau dieser Schritt bleibt oft aus. Nicht, weil es an Einsicht fehlt, sondern weil im Alltag das Alte leichter abrufbar ist als das Neue. Führung wird zur Verlängerung der Fachlichkeit, nicht zu ihrer Ablösung.

Was dann geschieht, zeigt sich nicht von heute auf morgen, aber es hat Folgen.

Auch Miriam machte diese Erfahrung. Anfangs lief alles scheinbar gut, doch mit der Zeit blieben Entscheidungen liegen, Rückfragen häuften sich, das Team wurde unruhig. Manche Mitarbeiter fühlten sich allein gelassen, andere traten in Konkurrenz zu ihr. Miriam selbst fühlte sich zunehmend überfordert. Egal wie viel sie arbeitete, die Gesamtperformance ihres Teams nahm immer weiter ab.

Das blieb auch bei der Geschäftsleitung nicht unbemerkt, und Miriams ehemals glänzendes Image im Unternehmen wich dem eines unangenehmen Problemfalls.

Wenn die Kurve zum Management nicht genommen wird, leidet die Organisation doppelt: Sie verliert eine gute Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft.

Im Transition Coaching lernt Miriam das Cross-Roads Modell kennen und sieht damit klar, wo ihre bisherigen Versäumnisse liegen. Die entsprechenden Anpassungen in ihrem Führungsstil vorzunehmen, ist ein herausfordernder Prozess. Eine Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit ist nötig, um die Kurve vom Expertentum zum Management gut nehmen zu können.

Doch es lohnt sich. Mit Hilfe des Coaches passt Miriam Schritt für Schritt ihr Auftreten vor den Mitarbeitern und vor der Geschäftsführung an, verändert ihren Aufgabenfokus und nimmt sich der Leistungsoptimierung von Team und Prozessen an.

Und schafft es dadurch, das Ruder wieder rumzureißen und ihren Bereich auf Kurs zu bringen.

Führung beginnt mit Klarheit über die eigene Rolle

Der Aufstieg in eine (höhere) Führungsrolle ist keine Weiterführung der bisherigen Rollen, sondern ein Richtungswechsel und muss auch als solcher gestaltet werden. Wer diese Anpassung nicht vornimmt, landet über kurz oder lang unweigerlich im Aus.

Miriam musste das schmerzhaft erfahren.

Ihr Leben lang hatte sie verinnerlicht, dass bedingungsloser Fleiß und Selbstaufopferung der Schlüssel zum Erfolg sind. Doch diese Maximen, die ihr als Fachkraft immer wieder das Wohlwollen ihrer Kollegen und Vorgesetzten eingebracht haben, sind in einer Führungsrolle nicht mehr förderlich.

Der Schritt in eine neue Führungsrolle ist kein leichter. Vor allem müssen frische Führungskräfte erst einmal begreifen, dass diese Aufgabe ganz andere Anforderungen an sie und ihre Arbeit stellt. Das Cross-Roads Modell kann dabei eine Orientierung geben.

Seine volle Kraft entfaltet es jedoch erst in der Anwendung mit einem professionellen Coach. Das Modell wird dann zur Schablone, um ein individuelles Profil zu erstellen, das einem Stärken und Schwachstellen der eigenen Führung aufzeigt und Entwicklungsbedarfe aufmalt.

Seit vielen Jahren begleite ich Führungskräfte, die vor diesen Aufgaben stehen. Wenn auch Sie Ihre Führungsrolle meistern wollen, schreiben Sie mir einfach. Ich und mein Team unterstützen Sie gerne.

Dr. Franz Metz

f.metz@bg-palatina.de
Tel: 07272 / 91 608

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Führung braucht Rollenklarheit