Die Rolle im Unternehmen als Wiege der Produktivität

Ein Unternehmen ist wie eine komplexe Maschinerie, die am Laufen gehalten werden muss. Dafür muss jedes Zahnrad sitzen – das heißt, die Menschen, die darin arbeiten, müssen genau wissen, was sie zu tun haben, sonst würde alles im Chaos versinken! Diese Voraussetzung für das Funktionieren einer Organisation nennt man Rollenklarheit.

Das klingt erstmal selbstverständlich und die meisten würden sagen: „Natürlich weiß ich, was ich zu tun habe! Das steht ja auch in meiner Stellenbeschreibung.“

Doch dieser Glaube ist häufig trügerisch. Denn immer wieder begegne ich in meiner Beratertätigkeit Führungskräften, die den ganzen Tag arbeiten, aber trotzdem mit ihrem Bereich nicht die nötigen Ergebnisse erzielen.

Sie kennen ihren Verantwortungsbereich und sind fachlich hochkompetent. Und doch fehlt den Führungskräften, ohne dass sie es bewusst merken, die Klarheit über ihre Rolle im Unternehmen. Es ist nie festgehalten worden, welche genauen Ergebnisse von ihnen erwartet werden – geschweige denn mit welcher Strategie sie diese erreichen.

Außerdem ist auch der Kontext im Unternehmen einem stetigen Wandel unterlegen. Das heißt, jede Führungskraft muss ihre Rolle darin immer wieder neu ausrichten, um an den strategischen Engpässen des Unternehmens zu wirken.

Genau das tut der Rollensteckbrief!

Torsten versteht sich als Controlling-Experte in besonderer Mission: Er liefert Daten, analysiert Zusammenhänge und stellt sicher, dass die Reporting- und Meldevorgaben des Mutterkonzerns eingehalten werden.

Im Rahmen eines Führungstrainings erstellt Torsten erstmals einen Rollensteckbrief. Die Aufgabe erscheint ihm einfach – „Ich weiß ja, was ich zu tun habe.“ Doch das Feedback des Trainers ist ernüchternd: Der Steckbrief wirkt wie eine leicht getunte Stellenbeschreibung. Gemeinsam beginnen sie noch einmal von vorne – bei den drei zentralen Einflussfaktoren.

• Torsten begreift sich als Fachkraft, nicht als Führungskraft – er führt kein Team disziplinarisch. Allerdings ist er mit vielen anderen Experten im Werk vernetzt – etwa aus Produktion, Labor/Qualitätssicherung, Instandhaltung, Einkauf und Supply Chain –, die ihm informell zuarbeiten. Diese brauchen klare Anforderungen von Torsten, um die richtigen Daten zu liefern.

• Torsten verfügt als Hüter der Zahlen über exklusives Expertenwissen, ohne das die Werkleitung kaum fundierte Entscheidungen treffen könnte. Es reicht nicht, diese Daten nur zu sammeln. Er muss sie analysieren, verdichten und daraus belastbare Empfehlungen ableiten, um aktiv an Optimierungsprozessen und der unternehmerisch-strategischen Ausrichtung des Werks mitzuwirken.

Die neue Werksleiterin kommt aus dem Vertrieb und hat von all dem keine Ahnung – dafür setzt sie Wert darauf, aus jeder Entscheidung einen Business-Case zu machen. Auch der Umgangston ist mit ihr ein ganz anderer, Torsten muss hier klarere Ansagen machen und viel schneller auf den Punkt kommen, um von seiner neuen Werksleiterin nicht abgewürgt zu werden – dabei ist er eigentlich der Experte und sie die Neue!

Das stellt für Torsten eine Unannehmlichkeit dar. Doch er begreift: um im Sinne seines Unternehmens zu handeln, muss er über seinen Schatten springen und seine Werksleiterin in ihrer Einarbeitung unterstützen. Auch wenn dafür eine Anpassung nötig ist.