Wenn wir mit Führungskräften über ihre „Führungs- und Leistungskultur“ sprechen, sind einige hochinteressiert, andere „wiegeln ab“. Kaum ein Begriff ist so präsent und wird zugleich so gerne gemieden. Oft endet das Gespräch mit Alltagsweisheiten und Allgemeinplätzchen: Wertschätzend führen, Leistung ermöglichen, Menschen mitnehmen, ein forderndes Leistungsambiente schaffen usw.
Was das im Führungsalltag konkret bedeutet, bleibt hingegen offen.
Die Matrix macht unterschiedliche Ausprägungen von Führungs- und Leistungskultur sichtbar, indem sie zwei grundlegende Dimensionen miteinander verknüpft.
Zum einen wird deutlich, welcher Schwerpunkt durch Führung gesetzt wird – ob Effizienz und Gewinn im Vordergrund stehen oder fachliche, expertenbezogene bzw. gemeinwohlorientierte Zielsetzungen.
Zum anderen zeigt die Matrix, mit welcher Haltung Führung gegenüber Mitarbeitenden erfolgt: eher fordernd oder eher fürsorglich.
Diese beiden Dimensionen spannen ein Koordinatensystem auf, in dem sich Führungs- und Leistungskulturen verorten lassen. Entscheidend ist dabei nicht die theoretische Idealposition, sondern die tatsächlich gelebte Führungspraxis und wie diese zu den strategischen Zielen und Vorhaben des Unternehmens passt.
Um diese Verortung vornehmen zu können, lohnt sich ein genauer Blick auf die beiden Achsen der Matrix.
Am oberen, fordernden Ende der Achse werden Mitarbeitende bewusst aus ihrer Komfortzone herausgeführt. Führung fordert Leistung ein, konfrontiert mit neuen Anforderungen und nimmt temporäre Überforderung in Kauf – nicht aus Boshaftigkeit oder übertriebenem Ehrgeiz, sondern als Mittel zur Stimulation von Lernprozessen. Wir beobachten diesen Stil besonders in Phasen der Sanierung, der strategischen Neuausrichtung oder wenn ambitionierte Wachstumsziele verfolgt werden. Dann wird von den Fachkräften mehr als bisher verlangt, Widersprüche werden in die normalen Anforderungen integriert. Wie z.B. bei der Leiterin des Bereichs Bürgerservice in einer Stadtverwaltung: Sicherstellung der Kundenzufriedenheit bei gleichzeitigem Kosten- und Kapazitätsdruck bei leeren kommunalen Kassen, die zukünftig noch leerer werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die wirtschaftliche Situation sowie die Strategie der Verwaltung im Umgang damit in ihr Leistungsverhalten integrieren, was nicht einfach ist.
Erst im Zusammenspiel beider Achsen wird sichtbar, welche Führungs- und Leistungskultur ein Unternehmen lebt und wie die unterschiedlichen Führungsebenen sich verhalten. Der Fokus allein erklärt noch keine Wirkung, ebenso wenig wie die Haltung für sich genommen. Entscheidend ist ihre Kombination und die Synchronisation über die Führungsebenen.
Oft gibt es auch deutliche Unterschiede in der praktischen Umsetzung zwischen Bereichen und Hierarchieebenen eines Unternehmens (siehe Grafik). Während z.B. die Geschäftsführung sehr einheitlich wahrgenommen wird, gibt es bei den Bereichsleitern deutliche Unterschiede, ebenso wie beim mittleren Management. Während das Top Management bzgl. Effizienz- und Gewinnorientierung aufgrund von Markt- und Kostendruck sehr sortenrein wirtschaftlich und effizienzorientiert agiert und klar kommuniziert, handeln die Bereichsleiter und das mittlere Management fachnäher und fürsorglicher. Die Nähe zu den Mitarbeitenden, die Abhängigkeit von deren Leistungsbereitschaft sowie die eigene Fachbiografien prägen das Führungsverhalten.
Solche Unterschiede sind zunächst weder gut noch schlecht. Problematisch werden sie dort, wo sie zu widersprüchlichen Signalen führen, die an der Basis ankommen. Eine moderne Führungs- und Leistungskultur entfaltet ihre Wirkung nur dann, wenn sie sich durch das gesamte Unternehmen zieht und auf allen Ebenen einheitlich gelebt wird.
Genau hier liegt der besondere Wert der Matrix: Sie macht die Unterschiede sichtbar und schafft eine gemeinsame Basis, um die Führungs- und Leistungskultur gezielt zu verändern und mit den Mitarbeitenden neu auszuhandeln.
Möchten Sie wissen, wo Sie selbst mit Ihrer Führungs- und Leistungskultur stehen und welche Wirkung Ihr Führungsverhalten tatsächlich entfaltet? Dann nutzen Sie unsere Matrix der Führungs- und Leistungskultur als strukturierte Standortbestimmung.
Sie steht Ihnen als PPT-Arbeitsvorlage zum Download zur Verfügung.
Unterstützung für Führungskräfte in der Weiterentwicklung ihrer Führungskultur
Wir erleben häufig, dass Führungs- und Leistungskulturen nicht auf Knopfdruck verändert werden können. Sie sind tief verankert in Biografien, Routinen und organisationalen Selbstverständlichkeiten.
Genau hier liegt unsere Aufgabe als Beratergruppe PALATINA
Wir nutzen die Matrix der Führungs- und Leistungskultur nicht als Etikett, sondern als Arbeitsinstrument: Zur Einordnung, zur Ableitung konkreter Maßnahmen und zur gezielten Weiterentwicklung von Organisationen.
Haben Sie Fragen zum Thema oder wollen Sie Ihre Führungs- und Leistungskultur gezielt diagnostizieren und verändern, melden Sie sich bei mir.
Wir begleiten Sie gerne bei der Weiterentwicklung der Soft Facts Ihres Verantwortungsbereichs und der Verfeinerung Ihres Führungsstils – das erhöht Ihre Wirksamkeit und schafft mehr Zufriedenheit.
