Als Führungskraft verhandeln wie ein Profi

David gegen Goliath – Und was das mit Ihrer Führungsrolle zu tun hat

Gemälde David und Goliath von Guillaume Courtois

Im Alten Testament besiegt David den übermächtigen Goliath. Nicht mit roher Kraft, sondern mit Strategie, Vorbereitung und klarer Haltung. Bis heute steht diese Geschichte für den Triumph des vermeintlich Schwächeren über den Stärkeren.

In der Realität moderner Wirtschaft sieht das Bild jedoch häufig anders aus. Wenn kleine Lieferanten, Mittelständler oder Beratungen mit großen Konzernen verhandeln, ist das Ergebnis oft umgekehrt: Der vermeintliche Goliath gewinnt. Aber nicht durch Größe allein, sondern durch Macht, Erfahrung und strategische Überlegenheit.

Genau das erlebte Andreas.

Verhandlungsmacht durchschauen

Andreas ist Leiter Strategischer Einkauf bei einem mittelständischen Automobilzulieferer. Als er die Verantwortung für eine wichtige Preisverhandlung mit einem Schlüsselzulieferer übernahm, war ihm sofort klar, dass ihn kein gewöhnliches Verhandlungsgespräch erwartete. Der Verhandlungspartner auf der Gegenseite galt als erfahren, konsequent und wenig kompromissbereit. In der Branche hieß es über ihn, er verhandle „im Stil von José Ignacio López“.

López, der legendäre Chefeinkäufer von Volkswagen in den 1990er Jahren, hatte Maßstäbe gesetzt. Sein kompromissloser Stil, seine aggressive Preispolitik und seine Bereitschaft, Lieferanten massiv unter Druck zu setzen, prägten damals die Automobilindustrie – und später viele andere Branchen.

Für Andreas war damit klar: Diese Verhandlung würde sich nicht improvisieren lassen.

Nahaufnahme einer Verhandlungs-Checkliste

Vorbereitung statt Hoffnung

Andreas entschied, diesmal nichts dem Zufall zu überlassen. Er begann systematisch Informationen zu sammeln: Wer ist sein Verhandlungspartner wirklich? Welche beruflichen Stationen hat er hinter sich? Wer entscheidet im Unternehmen tatsächlich – er selbst oder jemand im Hintergrund?

Dafür sprach Andreas mit Kollegen aus der eigenen Firma, kontaktierte frühere Geschäftspartner und tauschte sich mit anderen Lieferanten aus seinem Netzwerk aus. Schnell stellte sich heraus: Er war nicht der Einzige mit diesem Problem. Viele Unternehmen hatten bereits ähnliche Erfahrungen gemacht.

Ein Kollege erzählte ihm schließlich von einem Verhandlungsseminar, das ihm nach eigener Aussage „die Augen geöffnet“ habe. Andreas bekam das Skript zugeschickt und war zunächst irritiert. Er hatte erwartet, dort klassische Verkaufstechniken zu finden, wie Argumentationsketten, Nutzenargumente oder psychologische Kniffe. Stattdessen ging es um etwas völlig anderes, und zwar um Haltung, Grenzen und Macht.

Ein Perspektivwechsel im Verhandeln

Aus dem Verhandlungs-Skript konnte Andreas so einige Kernimpulse für sich mitnehmen. Der erste Punkt traf Andreas besonders:

Die eigene Einstellung zu Macht und Fairness überprüfen

Bisher war Andreas stark von der Idee des fairen Kompromisses geprägt gewesen: Win-Win-Lösungen, Partnerschaft, gemeinsame Interessen. Diese Haltung ist grundsätzlich sinnvoll, solange beide Seiten nach denselben Regeln spielen. Wenn die Gegenseite Fairness jedoch als Schwäche interpretiert, entsteht ein struktureller Nachteil. Dann wird aus Kooperation schnell Nachgiebigkeit.

Einstieg und Positionierung

Viele Verhandlungen werden bereits in den ersten Minuten entschieden. Nach dem Smalltalk beginnt die eigentliche Positionierung. Statt vorsichtig abzuwarten oder auf Forderungen der Gegenseite zu reagieren, muss die eigene Position klar und ruhig formuliert werden – nicht als Bitte, sondern als selbstverständlich gesetzter Ausgangspunkt.

Grenzen setzen

Grenzen gehören zu jeder Verhandlung. Entscheidend ist jedoch, wie sie kommuniziert werden. Wer lange erklärt oder sich rechtfertigt, signalisiert Unsicherheit. Klare Grenzen werden deshalb kurz benannt und konsequent vertreten.

Umgang mit Druck und Dominanz

Dominantes Verhalten ist eine bekannte Verhandlungstaktik. Wer darauf reflexartig reagiert, verliert schnell die Kontrolle über das Gespräch.
Professionelle Verhandler bleiben freundlich, aber standhaft. Statt vorschnell nachzugeben, halten sie Druck aus und bleiben bei ihrer Position.

Emotionen spiegeln

Emotionen müssen nicht eskalieren, wenn sie richtig aufgegriffen werden. Oft reicht eine ruhige Beobachtung wie: „Ich sehe, dass dieses Thema für Sie gerade besonders wichtig ist.“
Solche Spiegelungen nehmen Spannung aus der Situation, ohne die eigene Position aufzugeben.

Den Prozess vorbereiten, nicht nur die Zahlen

Gute Vorbereitung beschränkt sich nicht auf Preise oder Vertragsdetails.
Wichtiger ist oft das Umfeld der Entscheidung:

Wer sitzt tatsächlich am Tisch?
Wer trifft die Entscheidung?
Wer beeinflusst diese Entscheidung im Hintergrund?
Welche Interessen verfolgen die einzelnen Beteiligten?

Andreas stieß in diesem Zusammenhang erstmals auf das Konzept des Strategic Selling von Miller & Heiman – ein Ansatz, der Verhandlungen als Zusammenspiel verschiedener Entscheider und Interessen versteht.
Verhandlungen erschienen ihm plötzlich weniger wie Verkaufsgespräche und mehr wie ein strategisches Schachspiel.

Optionen definieren und trainieren

Ein wichtiger Schritt in Verhandlungen ist die professionelle Vorbereitung. Dazu gehört, mögliche Verläufe der Verhandlung im Voraus zu durchdenken und nicht nur im Kopf, sondern auch schriftlich festzuhalten:

das angestrebte Zielergebnis
ein realistisches Minimalergebnis
klare Ausstiegspunkte

Ebenso wie auch Szenarien festzulegen: Was tue ich, wenn X passiert? Was sage ich, wenn Y kommt?

Als Andreas diesen Punkt liest, wird im schlagartig bewusst, wie sehr er sich in früheren Gesprächen auf Improvisation verlassen hatte und wie riskant das unter Stress sein kann.

Nicht zu schnell antworten

Eine einfache Regel aus der Verhandlungspraxis lautet: Nicht zu schnell antworten.
Schweigen auszuhalten ist oft wirksamer als sofort zu reagieren. Wie ein altes Sprichwort sagt:
„Die erste Antwort ist selten die beste.“

Die Verhandlung

In den Wochen vor dem Termin bereitete sich Andreas intensiv vor. Szenarien wurden durchgespielt, Einwände trainiert, Reaktionen formuliert. Mit Kollegen, mit ChatGPT, mit seiner Partnerin, die geduldig jede Rolle übernahm: den aggressiven Einkäufer, den skeptischen Controller, den abwesenden Entscheider.

Am Verhandlungstag war Andreas nervös, aber klar fokussiert. Er wusste, was er wollte. Er wusste, was er minimal akzeptieren würde. Und er wusste, wo seine Grenze lag.

Als der Einkäufer im Gespräch drohte, den Lieferanten zu wechseln, antwortete Andreas nicht sofort. Er schwieg, nickte, und sagte dann ruhig: „Ich nehme zur Kenntnis, dass Sie diese Option prüfen. Unsere Position bleibt dennoch unverändert.“ Am Ende erzielte er etwa 90 Prozent seines Zielergebnisses. Kein perfekter Sieg – aber ein klarer Erfolg.

Bild eines Handschlags zweier Geschäftsmänner, darunter ein Schachbrett

Was können Führungskräfte von Profi-Verhandlungen und Andreas Erfahrung lernen

1. Interne und externe Verhandlungen folgen unterschiedlichen Regeln

Führungskräfte müssen unterscheiden, mit wem sie verhandeln.

Bei externen Verhandlungen – etwa mit Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartnern – kann eine Verhandlung im Extremfall scheitern. Beziehungen können sich verändern oder sogar enden.

Bei internen Verhandlungen – mit Mitarbeitenden oder dem eigenen Vorgesetzten – ist das anders. Hier muss die Beziehung dauerhaft tragfähig bleiben. In Gesprächen bzw. Verhandlungen bedeutet das deshalb, Ergebnisse so zu erzielen, dass die Zusammenarbeit nicht nachhaltig beschädigt wird.

2. Eine gute Vorbereitung in Verhandlungen ist das A und O

Viele Führungskräfte glauben, sie würden „Sachgespräche“ mit ihrem CEO, mit Kollegen, mit Projektpartnern oder mit ihrem Team führen. Tatsächlich führen sie jedoch regelmäßig Verhandlungen – über Ressourcen, Prioritäten, Budgets oder Ziele.

Wer in solche Gespräche ohne klare Zieldefinition geht, entwickelt seine Position erst am Verhandlungstisch. Und wer seine Grenze nicht kennt, überschreitet sie unter Druck schneller als gedacht.

Klarheit über Ziel, Minimalergebnis und persönliche Grenzen sorgt deshalb für Stabilität und innere Ruhe.

3. Verhandlungskompetenz entsteht durch Übung

Die wenigsten Führungskräfte trainieren Verhandlungen bewusst. Dabei lassen sich viele Gesprächssituationen aus der Perspektive einer Verhandlung betrachten.

Ein einfacher Ansatz: Gehen Sie in Ihr nächstes Gespräch mit einem Mitarbeiter oder Kollegen mit der Haltung einer Verhandlung.
Überlegen Sie im Vorfeld:

Was möchte mein Gesprächspartner erreichen?
Welche Interessen stehen dahinter?
Wo könnten mögliche Win-Win-Lösungen liegen?

Allein dieser Perspektivwechsel verändert häufig schon die Dynamik eines Gesprächs. Probieren Sie es selbst einmal aus: Gehen Sie in Ihr nächstes wichtiges Gespräch bewusst mit dieser Haltung hinein.

Das sagt unser Verhandlungsprofi

Hubert Horbach

Die Geschichte von Andreas zeigt – wie auch bei David und Goliath – entscheidend ist nicht die Größe, sondern die Strategie. In Verhandlungen gewinnt nicht zwingend der Mächtigere, sondern der Besservorbereitete.

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