Karriere durch Kalkül?

Warum Sichtbarkeit, Einfluss und politisches Geschick oft den Unterschied machen

Manager tritt mit Fuß an eine Wand und sie zerspringt in Stücke

Thomas ist Bereichsleiter in einem Industrieunternehmen. Fachlich stark, analytisch sauber, verlässlich in der Umsetzung. In den letzten Jahren hat er gute Ergebnisse geliefert, schwierige Projekte stabilisiert und sein Team auch unter hoher Belastung zusammengehalten. Als die Position über ihm frei wird, rechnet er sich gute Chancen aus. Befördert wird jedoch ein Kollege. Einer, der intern deutlich sichtbarer ist. Einer, der Netzwerke gezielt bespielt, Verantwortung geschickt nach oben verkauft, Misserfolge elegant umlenkt und in Meetings genau weiß, wann er Druck machen, wann er Charme einsetzen und wann er andere ins Leere laufen lassen muss.

Thomas ist irritiert. Nicht, weil sein Kollege unklug wäre. Sondern weil er sich fragt, was in dieser Entscheidung eigentlich den Ausschlag gegeben hat. War es die fachliche Leistung? Die Ergebnisse der letzten Jahre? Oder die Art, wie der Kollege sich im Unternehmen positioniert hat?

Genau an diesem Punkt wird eine aktuelle Studie der Universität Trier interessant. Die Forscher kommen zu dem Ergebnis, dass Menschen mit machiavellistischen Persönlichkeitszügen eine um 31% höhere Wahrscheinlichkeit haben, in eine Managementposition aufzusteigen. Zugleich betonen die Autoren, dass daraus nicht folgt, dass Manager mehrheitlich machiavellistisch sind. Auch andere Faktoren wie Bildung, Extraversion und Geschlecht spielen eine Rolle.

Für viele ambitionierte Führungskräfte ist deshalb weniger die abstrakte Frage relevant, ob Machiavellisten die besseren Führungskräfte sind. Muss ich mich machiavellistischer verhalten, wenn ich Karriere machen will? Oder nüchterner formuliert: Wie viel strategisches Kalkül braucht es für den Aufstieg — und wo kippt es in problematisches Verhalten?

Genau hier wird die Studie spannend. Nicht als moralisches Urteil über gute oder schlechte Menschen. Sondern als Anlass, über politische Intelligenz, Sichtbarkeit, Einfluss und die Grauzonen von Führung nachzudenken. Denn in Organisationen reicht es oft nicht, nur gute Arbeit zu leisten. Wer aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Wahrnehmung entsteht, wie Interessen wirken und wie man sich geschickt positioniert — ohne dabei die eigene Integrität zu verlieren. Für viele Schlüsselpersonen und Führungskräfte ist das ein Ritt auf der Rasierklinge. Und nicht jeder sitzt dabei sicher im Sattel.

Hinter dem Befund der Studie steckt deshalb mehr als eine zugespitzte Schlagzeile über Aufstieg und Macht. Er berührt eine Realität, die viele Führungskräfte kennen, aber ungern offen aussprechen: Fachliche Leistung allein erklärt Karriereverläufe oft nur unvollständig. Wer in Organisationen Verantwortung übernimmt, bewegt sich nicht nur in einer Sachlogik. Er bewegt sich immer auch in einem Geflecht aus Interessen, Wahrnehmung, Einfluss und Positionierung. Also in einer politischen Logik.

Strategisches Verhalten gehört deshalb zur Führungspraxis dazu und Sie sollten als Führungskraft wissen, in welcher Form Sie dies ausführen wollen. Denn eins steht fest: in jeder Organisation gibt es eine politische Bühne.

Was genau ist mit Machiavellismus gemeint?

Machiavellismus bezeichnet in der Psychologie eine Persönlichkeitstendenz, die durch strategisches Kalkül, ein ausgeprägtes Machtinteresse, emotionale Distanz und eine eher instrumentelle Sicht auf zwischenmenschliche Beziehungen gekennzeichnet ist. Menschen mit stark machiavellistischen Zügen beobachten soziale Situationen oft sehr genau, erkennen Interessenlagen schnell und sind bereit, Einfluss gezielt zu ihrem Vorteil einzusetzen.

In der Mitteilung zur Trierer Studie wird der Begriff bewusst zugespitzt beschrieben: als hinterlistig, berechnend und nur begrenzt an Moral, Recht oder Ethik gebunden. Diese Zuspitzung ist nachvollziehbar, weil die Forschung vor allem die problematischen Ausprägungen des Phänomens betrachtet. Für die Führungspraxis greift sie jedoch zu kurz. Denn nicht jedes strategische Verhalten ist bereits Machiavellismus im problematischen Sinn. Führung in Organisationen verlangt, Machtkonstellationen zu erkennen, Interessen einzuordnen, Spannungen auszuhalten und das eigene Handeln klug zu positionieren.

Wer das vollständig ablehnt, wirkt vielleicht integer. Aber in politischen Kontexten bleibt er häufig unwirksam.

Die provokante Leitfrage dieses Beitrags übernimmt deshalb bewusst die zugespitzte Sprache der Studie. Für die Praxis geht es meist nicht darum, machiavellistisch im engeren Sinn zu werden. Es geht um politische Handlungsfähigkeit. Also um die Fähigkeit, strategisch zu denken und wirksam zu handeln, ohne in manipulative Machttechnik abzurutschen.

Genau zwischen naiver Politikferne und zynischem Karrierespiel liegt ein Feld, das für reife Führung zentral ist. Ein Modell der Beratergruppe PALATINA hilft dabei, dieses Feld genauer zu beschreiben: Die Political Animal Matrix.

Die Political Animal Matrix: Vier politische Grundhaltungen

Wenn politische Kompetenz in Organisationen offenbar karrierewirksam ist, stellt sich eine weiterführende Frage: Welche Form davon ist konstruktiv — und welche wird problematisch?

Eine hilfreiche Orientierung bietet hier die Political Animal Matrix

zum Blogbeitrag: Political Animal Matrix

Sie ordnet politisches Verhalten entlang von zwei Achsen:

Die erste Achse beschreibt, ob jemand eher machtpolitisch avers oder machtpolitisch affin handelt.
Die zweite Achse beschreibt, worauf das Verhalten ausgerichtet ist: eher auf Zukunft, strategische Vorhaben (Gemeinwohl) und Unternehmen 2.0 oder eher auf Vergangenheit, Gegenwart, Bestandssicherung und Unternehmen 1.0 (Einzelwohl).

Damit wird aus der klassischen Unterscheidung von Gemeinwohl und Einzelwohl eine moderne Führungsfrage: Dient politisches Verhalten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens oder vor allem der Absicherung des Bestehenden?

Aus diesen beiden Achsen entstehen vier Grundhaltungen: Schaf, Esel, Fuchs und Eule.
Der Wert der Matrix liegt darin, dass sie das Thema aus vereinfachenden moralischen Zuschreibungen herausholt. Es geht nicht um „gute“ und „böse“ Menschen. Es geht um politische Muster, ihre Wirksamkeit und ihre Risiken.

Das Schaf: integer und zukunftsorientiert, aber politisch zu leise

Das Schaf steht für Menschen, die grundsätzlich auf Zukunft, Verantwortung und das größere Ganze ausgerichtet sind, politische Spiele jedoch eher meiden. Sie arbeiten verlässlich, fair und oft mit hohem Verantwortungsgefühl. In vielen Fällen sind das fachlich starke und menschlich integre Führungskräfte.

Ihre Schwäche liegt in der politischen Zurückhaltung. Das Schaf glaubt oft, dass gute Argumente, saubere Arbeit und fachliche Qualität irgendwann automatisch überzeugen. In stabilen, sachorientierten Kontexten kann das funktionieren. In machtpolitisch aufgeladenen Organisationen reicht es häufig nicht.

Wer Leistung nicht sichtbar macht, Konflikten auf der Machtebene ausweicht und die eigene Position nicht aktiv vertritt, riskiert, in entscheidenden Momenten übergangen zu werden.

Das Schaf ist also nicht falsch. Aber es ist in politischen Organisationen oft zu leise. Und manchmal ist zu leise eben auch eine Form von Wirkungslosigkeit.

Der Esel: defensiv, vergangenheitsbezogen und schwer beweglich

Der Esel steht für eine Haltung, die weder besonders machtpolitisch geschickt noch wirklich zukunftsorientiert ist. Er denkt vor allem in Zuständigkeiten, Reviergrenzen und bisherigen Gewissheiten. Er schützt das Eigene, pocht auf Abgrenzung und reagiert auf Veränderung eher mit Rückzug, Trotz oder passiver Verweigerung als mit strategischer Gestaltung. In Organisationen tritt diese Haltung oft dann auf, wenn Menschen spüren, dass sich die Spielregeln verändern, aber keinen inneren Zugang zur neuen Logik finden.

Für Führungsrollen ist diese Haltung gefährlich, weil sie zwei Schwächen kombiniert: geringe politische Handlungsfähigkeit und geringe Zukunftsorientierung.

Der Esel ist damit nicht der große Strippenzieher. Er ist eher der unbewegliche Bewahrer und genau das macht ihn in Transformationssituationen sehr anstrengend.

Der Fuchs: politisch klug, aber auf das eigene Spiel konzentriert

Der Fuchs beherrscht die politische Bühne. Er erkennt Interessenlagen schnell, baut Netzwerke auf, liest Machtverschiebungen früh und weiß, wie man Situationen für sich nutzt. Das macht ihn in vielen Organisationen zunächst wirksam.

Füchse verstehen Timing. Sie verstehen Allianzen. Und sie verstehen, wie man in entscheidenden Momenten nicht nur recht hat, sondern gewinnt.

Problematisch wird diese Haltung dort, wo politische Kompetenz fast nur noch der eigenen Position dient. Dann werden andere instrumentalisiert, Risiken elegant verschoben, Beiträge strategisch zugerechnet und Loyalitäten vor allem taktisch genutzt. Veränderung wird nicht danach bewertet, ob sie dem Unternehmen hilft, sondern ob sie dem eigenen Vorankommen nützt.

In dieser Ausprägung liegt die größte Nähe zu dem Verhalten, das mit Machiavellismus meist gemeint ist. Der Fuchs ist nicht naiv, aber er ist auch nicht unbedingt loyal gegenüber dem Ganzen. Er kann Organisationen bewegen, er kann sie aber auch vergiften.

Die Eule: politisch klug und auf Zukunft ausgerichtet

Für reife Führung ist vor allem die Eule interessant. Sie verbindet politische Affinität mit Zukunftsorientierung. Eulen verstehen Macht, können Interessen lesen, Spannungen deuten, Allianzen bilden und sich in kritischen Konstellationen wirksam positionieren. Sie tun das jedoch nicht primär zur Selbstinszenierung, sondern um Verantwortung zu übernehmen, Richtung zu geben und das Gesamtsystem handlungsfähig zu halten.

Die Eule versteht, dass Führung in Organisationen immer auch mit Einfluss, Wahrnehmung, Timing und Macht zu tun hat. Aber sie nutzt diese Fähigkeiten nicht als Selbstzweck. Sie setzt politische Intelligenz ein, um Zukunft möglich zu machen. Damit markiert die Eule den anspruchsvollsten Punkt der Matrix: Sie ist politisch nicht naiv, aber auch nicht zynisch.

Für Führungskräfte wird damit weniger entscheidend, ob sie sich politisch verhalten, sondern wie und wozu. Die Herausforderung dabei besteht darin, beides zusammenzubringen.

Was Führungskräfte daraus lernen können

Die vielleicht wichtigste Einsicht aus Studie und Matrix lautet:

Politische Intelligenz ist nicht zwangsläufig problematisch. Problematisch wird sie dort, wo sie fast nur noch dem eigenen Vorteil dient und andere Menschen vor allem als Mittel zum Zweck behandelt werden.

Für Führungskräfte ergeben sich daraus vier praktische Lernpunkte:

1. Leistung muss sichtbar und zurechenbar werden

Wer führen und aufsteigen will, muss nicht nur gute Arbeit leisten. Er muss auch dafür sorgen, dass diese Wirksamkeit im richtigen Kontext sichtbar wird. Leistung braucht in Organisationen eine Bühne, eine Adresse und eine Erzählung. Sonst wird sie leicht übersehen, falsch zugerechnet oder von anderen besser gerahmt.

Das klingt unbequem, ist aber Realität. Wer glaubt, Leistung spreche vollständig für sich selbst, verwechselt Organisationen mit Prüfungsordnungen. In Unternehmen gibt es selten objektive Punktezettel. Es gibt Wahrnehmung, Vertrauen, Zuschreibung, Timing und Resonanz.

Führungskräfte müssen deshalb lernen, ihre Wirkung nicht nur zu erzeugen, sondern auch lesbar zu machen.

2. Entscheidungen haben immer eine politische Nebenrechnung

Führung findet nie nur auf der Sachebene statt. Entscheidungen entstehen in einem Geflecht aus Interessen, Loyalitäten, Wahrnehmung und Timing. Wer diese politische Ebene ignoriert, versteht oft nur die halbe Wirklichkeit. Das bedeutet nicht, jede Situation taktisch zu betrachten, aber es bedeutet, die organisationale Realität weder zu romantisieren noch sich von ihr überraschen zu lassen.

Führungskräfte müssen lernen, zwei Ebenen gleichzeitig zu lesen:

Die Sachebene – Was ist fachlich richtig?
Und die politische Ebene – Wer gewinnt oder verliert dadurch an Einfluss, Sicherheit, Bedeutung oder Kontrolle?

Erst wenn beide Ebenen verstanden sind, wird Führung wirklich wirksam.

3. Gerade in Change-Prozessen steigt die Bedeutung politischer Sensibilität

Wenn alte Regeln nicht mehr sauber greifen, Zuständigkeiten neu verhandelt werden und Unsicherheit zunimmt, reicht es nicht, formal korrekt zu handeln. Führungskräfte müssen Spannungen lesen, Widerstände einordnen, Allianzen aufbauen und den richtigen Zeitpunkt für Interventionen erkennen.

Gerade Transformationen zeigen, wer politisch erwachsen ist:

Das Schaf bleibt oft zu lange sachlich.
Der Esel hält zu lange am Alten fest.
Der Fuchs nutzt die Unruhe für sich.
Die Eule versucht, aus Spannung Richtung zu machen.

In Transformationen zeigt sich die Grauzonenkompetenz: die Fähigkeit, mit Ambivalenzen, Widerständen und Machtfragen umzugehen, ohne die eigene innere Linie zu verlieren.

4. Strategisches Verhalten braucht eine innere Linie

Wer nur noch an Selbstschutz, Positionierung und persönliche Vorteile denkt, beschädigt auf Dauer Vertrauen, Zusammenarbeit und die eigene Glaubwürdigkeit. Nachhaltig wirksam wird Führung erst dort, wo strategisches Verhalten mit Zukunftsorientierung verbunden bleibt.

Genau darin liegt der Unterschied zwischen Fuchs und Eule. Beide verstehen Politik. Beide können Einfluss nehmen. Beide wissen, wie Organisationen funktionieren.

Aber sie dienen unterschiedlichen Zielen.

Der Fuchs fragt: Wie nutze ich diese Situation für mich?
Die Eule fragt: Wie nutze ich diese Situation, um das Richtige möglich zu machen?

Das ist ein kleiner Unterschied im Satz. Aber ein großer Unterschied in der Wirkung.

Viele integre Führungskräfte scheitern nicht an mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass sie politische Realität zu lange ausblenden. Andere werden kurzfristig erfolgreich, weil sie das Spiel beherrschen, verlieren dabei aber den Bezug zum Ganzen.

Reife Führung bewegt sich zwischen diesen Polen: klar, strategisch, wirksam — und dennoch gebunden an eine innere Haltung, die über das eigene Vorankommen hinausweist.

Fazit: Unpolitischsein ist keine Führungsstrategie

Die Trierer Studie liefert keine Handlungsanweisung für zynisches Karrieredenken. Aber sie macht auf eine Realität aufmerksam, die viele Führungskräfte aus eigener Erfahrung kennen: Aufstieg entsteht nicht allein durch Leistung, sondern auch durch Sichtbarkeit, Einfluss und den klugen Umgang mit organisationalen Dynamiken.

Wer daraus vorschnell ableitet, man müsse sich machiavellistischer verhalten, greift zu kurz. Tragfähiger ist eine andere Lesart: Führungskräfte müssen politische Zusammenhänge besser verstehen und lernen, sich darin wirksamer zu bewegen, ohne zynisch zu werden.

In größeren modernen Organisationen ist Unpolitischsein meist keine reale Option.

Schauen Sie als Führungskraft, in welchem Quadranten Sie sich befinden und denken Sie daran: Es geht darum, eine bessere Eule zu werden.

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