Führungskraft als Spielertrainer: Wie Sie sich richtig positionieren

In der Praxis passiert es allerdings sehr oft, dass der Chef nicht nur aushilfsweise, sondern permanent operativ mitarbeitet. Vor allem in Teams mit weniger als acht Mitarbeitern ist das nahezu standardmäßig der Fall. Auch Filialleiter, Leiter von Entwicklungsteams und Produktionsleiter verharren typischerweise in der Spielertrainer-Rolle. Auf Dauer kann das jedoch problematisch werden. Es ist kein Zufall, dass im Fußball Spielertrainer nur bis zu einer bestimmten Liga gibt, während bei den Profis nur ausgebildete Vollzeittrainer zugelassen sind: Denn so hilfreich die Doppelrolle kurzfristig sein kann, die eigentliche Aufgabe des Trainers ist es nicht, Tore zu schießen, sondern langfristig dafür zu sorgen, dass andere es tun, und zwar möglichst gut.

Wenn Trainer jedoch mitspielen, riskieren sie, diese Kernaufgabe zu vernachlässigen. Grund für das Spieler-Trainer-Dilemma, in das sie zwangsläufig geraten, sind die drei verschiedenen Ebenen, auf denen sie als Spielertrainer gleichzeitig handeln müssen: Sie arbeiten operativ (Ebene A), führen und coachen ihre Mitarbeitenden (Ebene B) und managen zudem ihr Aufgabengebiet (Ebene C).

Das ist nicht nur vom Arbeitsaufwand kaum zu bewältigen, allein mit der Führung der Mitarbeiter ist ein Vorgesetzter ja eigentlich schon ausgelastet. Die drei Ebenen kommen sich zudem auch häufig in die Quere, etwa, wenn es darum geht, auf dem Platz etwas mit der notwendigen Autorität anzuschieben und gleichzeitig als Coach und Schlichter für das Team glaubwürdig zu bleiben.

Da die Ebenen B und C fast ausschließlich negativ konnotiert sind, konzentrieren sich Spielertrainer lieber auf das, was sie am besten können und gerne machen – und auch für effizienter halten, als anderen dabei zuzusehen, wie sie eine Aufgabe weniger schnell lösen, als sie es tun würden. Spielertrainer erliegen daher leicht der Versuchung, sich in Günter-Netzer-Manier schnell selbst einzuwechseln. Das passiert vor allem, wenn sie gerade eine neue Stufe in ihrer Karriere erreicht haben. An diesen Cross-Roads in neue, übergeordnete Funktionen (s. Grafik rechts) fällt es vielen schwer, sich auf die neue Rolle einzustellen. Stattdessen arbeiten sie als Edel-Experte weiter – und riskieren, sich selbst und ihrem Team zu schaden

Um es noch einmal zu sagen: Grundsätzlich ist die Verbindung beider Rollen vorteilhaft und oft alternativlos. Damit sie funktioniert, kommt es aber auf die richtige Mischung an, die nicht einseitig in Richtung Operatives ausschlagen sollte. Eine Mischung von 70 zu 30 zugunsten der Führungsaufgaben ist gesund, wobei es natürlich auf das jeweilige Unternehmen ankommt. Allerdings sollten Führungskräfte die Spielertrainer-Rolle bestenfalls auf Zeit spielen. Denn aus genannten Gründen steigt auf Dauer die Gefahr, dass das Operative Überhand nimmt und die eigentlichen Führungsaufgaben verdrängt.

Um das zu verhindern, sollten Spielertrainer von vornherein eine „Exit-Strategie“ planen, also genau festlegen, wie viel Zeit sie investieren möchten und was sie tun, wenn die Situation, die ihr Eingreifen erforderlich gemacht hat, bewältigt ist. Daran schließen sich weitere Fragen an, die ebenfalls besser im Vorfeld geklärt werden: Wer übernimmt? Was braucht der Nachfolger dafür? Wie bekomme ich meine Leute so weit? Denn auf lange Sicht kann sich der Spielertrainer nur vom Operativen entlasten, indem er in eine konsequente Führung und die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter investiert. Nur ein selbstständig arbeitendes Team macht es möglich, dass sich die Führungskraft von den fachlichen Aufgaben zurückziehen und sich langfristigen Führungsaufgaben widmen kann. Dazu brauchen sie vor allem dreierlei: Führungskräfte sollten ihrem Team vertrauen, dass es operative Aufgaben eigenständig lösen kann – und ihnen damit überhaupt die Möglichkeit geben, sich selbst zu den Experten zu qualifizieren, die sie sein müssen, um den Spielertrainer abzulösen.

Führungskräfte sollten auch wichtige Aufgaben delegieren und sich von der Vorstellung befreien, dass sie ihre Legitimation als fachlich Führender ständig belegen müssen. Das hilft, Gewöhnungseffekte zu vermeiden und trägt zur Teamentwicklung bei. Statt sich auf die operative Ebene herab zu begeben, sollten sie eher versuchen, ihre Mitarbeiter auf die strategische Ebene heraufzuziehen, damit sie ein Verständnis für die langfristigen Aspekte ihrer Arbeit entwickeln und die Ziele des eigenen Geschäftsbereichs optimal unterstützen können. Eine Möglichkeit besteht darin, im Rahmen von Workshops gemeinsam eine tragfähige Strategiearbeit zu entwickeln. Auch künftig wird es Führungskräfte geben, die aus Not oder Überzeugung die Rolle des Spielertrainers übernehmen. Doch sie sollten, wie es auch im Sport üblich ist, erkennen, wann es an der Zeit ist, der eigenen Mannschaft zu vertrauen und weiterreichende Aufgaben zu übernehmen. Führungskompetenz heißt auch, zu wissen, wann man selbst nicht mehr auf dem Platz stehen sollte.