Meditation für Manager

Meditation für Manager – Mit dem Mindset der Samurai zu Spitzenleistung

Zwei Führungskräfte. Links ein junger Mann und rechts ein älterer Mann.

Der Veränderungsdruck fürs mittlere und untere Management kommt heute direkt, unabgefedert und mit ziemlicher Wucht. Markus Ritter, 42, Leiter Logistik eines mittelständischen Pumpenherstellers stand immer für Stabilität und Zuverlässigkeit. Er ist diszipliniert, fachlich stark, gut organisiert und exzellent vernetzt, seit über 20 Jahren. Er hat im Unternehmen gelernt, sich weitergebildet und sich mit viel Ehrgeiz eine Schlüsselposition erarbeitet: Er ist der Fels in der Brandung. Doch mit einem Mal verändert sich alles. Ein neuer Geschäftsführer will die digitale Transformation. Digitale Plattformen sollen das Geschäft modernisieren, KI-basierte Lagerlogistik wird eingeführt, und agile Methoden bestimmen den Arbeitsalltag. Und Markus soll diesen Wandel in der Logistik umsetzen. Der neue Geschäftsführer lässt keinen Zweifel daran, welch hohe Erwartungen er hat. Was zunächst als spannende Herausforderung beginnt, entwickelt sich bald zu einer persönlichen Krise.

Der Fels wankt

Denn Markus übersieht eine unsichtbare Falle. Kontextveränderung erfordert eine starke Anpassung seines Mindsets und seines Führungsstils. Nicht die Technologie selbst erweist sich als Problem, sondern veränderte Spielregeln: Entscheidungen müssen schneller und flexibler fallen. Vieles findet nun auf Zuruf statt. Fehler treten auf, deren Ursachen nicht mehr eindeutig lokalisiert werden können. Das passt überhaupt nicht in Markus‘ Welt. Anstatt sie auszumerzen, sollen Fehler als Lernchance gesehen werden. Statt auf Kontrolle muss Markus auf Vertrauen und die teilweise Delegation von Verantwortung setzen. Markus‘ Vorsprung durch Erfahrung verliert an Bedeutung, Experimentierfreude und agile Methoden sind angesagt.

Vorbei ist es mit klaren Strukturen und dem einfachen Ursache-Wirkungs-Prinzip. Markus zögert beim Delegieren, äußert mehrfach Zweifel an den neuen Methoden, hält an bewährten Routinen fest. Sein Team spürt seine Verunsicherung. Leistungsträger gehen. Die beiden neuen Mitarbeiter, die der Geschäftsführer mitbringt, beklagen sich über ihn. Zweifel an Markus‘ Führungseignung kommen auf. Der Fels wankt.

Vier Handlungsfelder

Markus ist kein Einzelfall. Das Management von Change Prozessen ist herausfordernd und komplex. Es braucht einen mehrdimensionalen Ansatz, der neben harten zunehmend auch „weiche“ Faktoren berücksichtigt und dabei sowohl die gesamte Organisation als auch den einzelnen Mitarbeitenden im Auge behält.

Vier Handlungsfelder bestimmen, wie erfolgreich ein Wandel gelingt. Sie lassen sich in einem 4-Quadranten-Modell darstellen. Zusammen ergeben sie die Gesamtheit aller Handlungsansätze, die bei einem Change Prozess im Unternehmen beachtet werden müssen.
Lesen Sie hierzu auch unseren Blogbeitrag „Die 4 Felder der Veränderung – So gelingen Change Prozesse in Ihrem Unternehmen“

Hard Facts der Organisation:
- Strukturen, Prozesse und Systeme (die „Hardware“), die sich am leichtesten verändern lassen
Soft Facts der Organisation:
- Die Führungs- und Leistungskultur – Werte, Prinzipien, Glaubenssätze, die das Fundament des Miteinanders bilden, aber oft unsichtbar bleiben
Soft Facts der Person:
- Das persönliche Mindset, die Haltung gegenüber Neuem, die Lern- und Anpassungsbereitschaft
Hard Facts der Person:
- Die konkreten Fähigkeiten, Skills und Methoden, die eine Führungskraft mitbringt und weiterentwickeln muss

Abbildung der vier Felder der Veränderung

Gute Change Prozesse starten oft bei der Anpassung der Strukturen (Quadrant 1). Diese sind oft relativ kurzfristig umsetzbar (ca. 3 Monate). Doch diese neuen Strukturen erfordern eine schnelle Anpassung der Führungs- und Leistungskultur (Quadrant 2), die deutlich länger dauert (ca. 3 Jahre). Zusammen erzeugen sie dann – als Organisation – einen Sog oder einen Druck auf die Mitarbeitenden, die nun sowohl ihr Mindset (Quadrant 3) als auch ihre Kompetenzen (Quadrant 4) anpassen müssen. Falls diese Anpassung nicht schnell genug erfolgt, gefährden sie ihren Job.

Genau wie bei Markus: Die neuen Strukturen und Prozesse sind nicht sein Problem, die neue Führungs- und Leistungskultur schon eher. Sein Mindset passt nicht mehr zur Logistik 4.0, die Kompetenzen dazu sind nur bruchstückhaft vorhanden. Die informelle Macht, die er sich über viele Jahre hart erarbeitet hat, ist über Nacht verdampft. Er gerät unter den Druck eines „Grow or Go“.

Was bedeutet das nun für Sie als Führungskraft?

Stellen Sie sich die Frage: Welche Veränderungen von Ihnen gerade neue Denk- und Verhaltensweisen fordern. Wo stoßen Sie mit Ihren Leistungs- und Führungsverständnis an Grenzen?
Auf einer Skala von 0 bis 10 – wie sehr fühlen Sie Ihre Position dadurch gefährdet?
Wie gut sind Sie darauf vorbereitet, neue Methoden, Skills und Einstellungen zu lernen?
Wo müssten Sie fachlich schnell „aufrüsten“ (z.B. Digitalisierung, Logistik 4.0)?
Und last not least: Wie können Sie Ihr Team durch diese schwierige Phase führen, ohne den Respekt und die Loyalität der Mitarbeitenden – und damit die Führung – zu verlieren?

Der Wendepunkt: Markus erkennt die Dynamik

In einem Workshop zum Thema „Führung im Change“ erkennt Markus, dass er den Wandel bisher nur aus der technischen Perspektive und auf der Ebene der Prozesse und Strukturen betrachtet hat. Doch die eigentliche Herausforderung liegt bei der Anpassung an eine neue Führungs- und Leistungskultur. Dazu müsste er seine persönlichen Haltung ändern und seine fachlichen Fähigkeiten ausbauen. Er begreift, dass die neue Führungs- und Leistungskultur eine andere Form von Führung verlangt – weniger Kontrolle, mehr Mut zur Unsicherheit, eine andere Fehlerkultur. Markus merkt: Er selbst ist Teil des Problems. Sein „Hang zum Papier“ passt nicht mehr. Er muss neue Kompetenzen erlernen, um leistungsfähig zu bleiben, und zwar schnell.

Zwar wurmt Markus der drohende Machtverlust. Doch dann entschließt er sich, nach vorne zu schauen, anstatt weiter an seiner alten Souveränität festzuhalten. Er nimmt sich vor, sich schnell die fehlenden fachlichen Themen anzueignen, um weiterhin souverän handeln und führen zu können. Er besucht Fachtrainings, Fachmessen und Webinare, um schnell die neuen Technologien zu erlernen. Parallel bucht er Führungstrainings, lässt sich coachen und lernt viel von den neuen Kollegen. Ab und an diskutiert er sogar mit seinem Team. Dabei stellt er sich seinen Schwierigkeiten beim Anpassungsprozess, sogar vor dem Geschäftsführer – und stößt auf ein offenes Ohr und sogar Wertschätzung. Gemeinsam machen sie sich an einen Lernplan fürs Unternehmen.

Sie sehen:

Veränderungen bergen auch enormes Potenzial. Markus erfand sich als Führungskraft neu und wurde so vom Bremsklotz zum Stellhebel der Veränderungen. Seine positive Einstellung strahlte bald auf das Team aus und machte es auch ihm leichter, sich von alten Mustern zu lösen. Führungskräfte sind bei Innovationen immer auch eine Art „Cultural Heroes“: früher eher fachliche, heute Change-Vorbilder.

Und Sie?

Nachhaltige Veränderungsprozesse im Team voranzubringen und den eigenen Führungsstil einem neuen Kontext anzupassen – wie gelingt Ihnen das?

Nicht nur Strukturen und Systeme, auch die Führungs- und Leistungskultur sowie das Mindset der Mitarbeitenden müssen schnell upgedatet werden.
Neue fachliche Skills müssen schnell erworben werden.
Oberste Priorität hat die Handlungsfähigkeit: Dazu müssen neue Denk- und Verhaltensweisen schnell eingeübt und alte „verlernt“
Wo Türen zugehen, öffnen sich auch neue: Insofern verlieren veränderte Machtstrukturen ihre Tragik.
Führung bedeutet, die soziale Dynamik des Wandels zu steuern – indem man zuhört, Ängste anspricht, Sinn stiftet, Orientierung gibt und die eigenen Ängste und Unsicherheit nicht verschweigt.

Sie ahnen, womit ich schließen möchte: Wer führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Veränderungen und Anpassungen sind unvermeidlich – Ihre Reaktion darauf entscheidet. Es reicht nicht, Veränderungen nur zu denken, sie müssen auch emotional durchlebt und durchlitten werden. Sind Sie dazu bereit, diese schwierigen Phasen offen zu durchleben – und erst dadurch Ihrer Vorbildrolle gerecht zu werden?

Vergessen Sie auch über die sommerliche Urlaubszeit nie: Führungskräfte, die dem Wandel gequält hinterlaufen, sehen mit 40 plötzlich ganz alt aus – nicht aber diejenigen, die ihn organisational und persönlich aktiv gestalten, egal, in welchem Alter.

Dr. Franz Metz am Arbeitsplatz mit Computer

Teilen Sie meine Ansicht? Möchten Sie etwas aus Ihrer Erfahrung ergänzen? Dann schreiben Sie mir einfach an meine Mail-Adresse. Ich bin gespannt auf Ihre Meinung! Ihr ewig junger Dr. Franz Metz

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