4 Felder der Veränderung

So gelingen Change Prozesse in Ihrem Unternehmen

Veränderungen in Organisationen finden fast täglich statt. Die Auslöser sind oft unternehmensexterne Faktoren, auf die die Unternehmen keinen oder nur sehr geringen Einfluss haben (Kontextveränderungen). Um Change Prozesse professionell zu managen, ist ein mehrdimensionaler Ansatz nötig. Aggressive Wettbewerber, neue gesetzliche Anforderungen, Pandemien oder auch Veränderungen im Markt- und Kundenverhalten zwingen die Unternehmen – sofern sie überleben wollen – sich dem äußeren Druck durch innere Veränderungen anzupassen. Diese Veränderungen innerhalb des Unternehmens bezeichnet man in der Management-Literatur als Change- oder Transformationsprozesse, das Durchführen solcher Veränderungsprozesse als Change Management. Das Management von Change Prozessen ist eine sehr anspruchsvolle Managementaufgabe, auf die die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte wirklich gut vorbereitet sind. Meistens kommen sie überraschend und werden irgendwie (oft mehr schlecht als recht) bewältigt.

4 Handlungsfelder bestimmen den Change Prozess

Will man Change Prozesse professionell bewältigen und managen, dann sollte in zwei Dimensionen gedacht werden (siehe Abb.):

In der Hard und Soft Facts Dimension
In der Organisations- und Personen Dimension

Aus diesen zwei Dimensionen ergeben sich vier Handlungsfelder, die umsichtige Change Manager gleichzeitig bearbeiten müssen.

1. Quadrant: Hard Facts der Organisation

Darunter versteht man die Prozesse, Strukturen und IT-(Systeme) einer Organisation, die sogenannte Hardware. Sie ist am leichtesten zu verändern.

2. Quadrant: Soft Facts der Organisation

Darunter versteht man die nicht fassbaren Dinge einer Organisation, die nicht direkt sichtbar sind. Durch sie wird aber das Funktionieren der Organisation erst möglich. Ähnlich wie bei einem Computer der nur leistungsfähig ist wenn die Hard- und Software aufeinander abgestimmt sind. Die Soft Facts der Organisation werden auch als Unternehmenskultur bezeichnet. Das ist die Summe aller Werte, Prinzipien, Glaubensätze und Denkmuster, die in einem Unternehmen wirken, ohne dass es dafür ein explizites Bewusstsein gibt. Beispiele sind: die Art und Weise, wie man Kunden behandelt, ob man den Markt als schwierig oder einfach sieht, welche Bedeutung wirtschaftliches Denken und Handeln hat usw.

3. Quadrant: Soft Facts der Person

Damit meint man das Mindset, das ein Mensch bezogen auf eine bestimmte Sache oder ein bestimmtes Thema hat und welche persönlichen Werte dabei gelten: Finde ich eine Sache oder ein Vorhaben herausfordernd, schön, lästig oder unangenehm? Wie verhalte ich mich im Umgang damit? Bin ich begeistert, angetan, kritisch oder sogar ablehnend? Die Erfahrung zeigt, dass die innere Haltung, die Menschen gegenüber Neuem haben, maßgeblich ihre Lern- und Anpassungsgeschwindigkeit bestimmt. Finde ich eine Sache toll, interessieren mich die Einzelheiten, ich arbeite mich ein, probiere aus und gehe mit Frust-Phasen leichter um. Fast genau das Gegenteil tritt auf, wenn ich ein neues Thema „blöd finde“.

4. Quadrant: Hard Facts der Person

Darunter versteht man die Skills, Kompetenzen und Ausbildungen, die eine Person als Methoden- und Werkzeugkoffer mitbringt, die für spezifische Situationen oder Tätigkeiten gebraucht werden. In Change Prozessen ist es in der Regel so, dass sich die Anforderungen dramatisch ändern. Das bedeutet, dass sich die Kompetenzen auch ändern, die notwendig sind, um eine Tätigkeit gut ausführen zu können. Um in einer solchen Situation die Leistungsfähigkeit zu erhalten, müssen schnell neue Methoden, Arbeitsweisen und Skills gelernt und alte verlernt werden.

Überzeugende Dynamik im Change Prozess

Gute geplante Change Prozesse werden oft im 1. Quadranten gestartet (Schaffung von neuen Strukturen und Prozessen). Dadurch entstehen neue Anforderungen an die Werte, Prinzipien und Verhaltensweisen, die in der Organisation gezeigt werden müssen. D.h. die Unternehmenskultur muss sich den neuen Prozessen und Strukturen anpassen. Beide zusammen üben dann Druck auf die betroffenen Menschen aus, was oft als unangenehm oder sogar bedrohlich empfunden wird.

Die Mitarbeiter müssen jetzt ebenfalls ihre Hard- und Software anpassen, damit sie unter den neuen Rahmenbedingungen der Organisation handlungs- und leistungsfähig bleiben. Dabei gilt oft das Prinzip „Grow or go“. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter sich an die Organisation anpassen muss, wenn er seinen Job behalten möchte. Wenn das nicht geht, muss eine neue Tätigkeit gesucht werden, die besser zum Mindset und zu den Kompetenzen passt. Man erkennt schnell, dass in dieser Dynamik eine ungeheure soziale Sprengkraft steckt, da hier die Interessen der Organisation und die Interessen des Mitarbeiters frontal aufeinander treffen.

Die Kunst von gutem Change Management liegt darin, diese Dynamik für beide Parteien so gut wie möglich zu lösen, und zwar so, dass die Auswirkungen auf den Kunden möglichst gering sind. In der Praxis zeigt sich oft das Phänomen, dass die Hardware der Organisation, also die Strukturen und Prozesse angepasst werden und parallel die Mitarbeiter dazu qualifiziert werden (Anwendung neuer Methoden- und Skills).

Dabei wird gerne vergessen, dass die Unternehmenskultur und das Mindset der betroffenen Menschen ebenfalls entwickelt und geschult werden müssen. Ansätze dazu sind Workshops und Trainingsmaßnahmen, in denen neben den Sachthemen auch die persönlichen Themen wie Ängste, Befürchtungen usw. thematisiert werden. Darüber hinaus entsteht durch die Diskussion und intensive Auseinandersetzung mit den Entscheidern z.B. im Rahmen von Kamingesprächen über die Hintergründe und Rahmenbedingungen der Veränderung eine Art Sinnstiftung, die das Neue plausibler und nachvollziehbarer macht.

Darüber hinaus ist wichtig, dass die Veränderung des Komplexitätsgrades mitgedacht werden muss, da sich in hochkomplexen Kontexten das Führungsverhalten radikal verändern muss. Das Überschreiten dieser Grenzen (umgangssprachlich auch Rubikon genannt) wird gerne vom Management übersehen, was manchmal katastrophale Folgen haben kann.