Zwischen Expertentum und Führung

Spielertrainer: Wann Mitspielen zum Verhängnis wird

Führungskraft im Anzug mit Fuß auf einem Fußball, daneben Unterlagen und Smartphone am Spielfeldrand

Mitarbeitende Führungskräfte – sogenannte Spielertrainer – gehören in vielen Unternehmen zum Alltag. Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Fußball. Gemeint sind Spieler, die weiterhin selbst auf dem Platz stehen und zugleich Verantwortung für Training, Taktik und Mannschaft übernehmen. Meist handelt es sich um besonders erfahrene und leistungsstarke Spieler, auf deren aktive Mitwirkung man nicht verzichten möchte und denen deshalb zusätzlich Führungsaufgaben übertragen werden.

Das Spielertrainer-Modell im Unternehmen

Im Unternehmen ist die Konstruktion ähnlich: Spielertrainer führen ein Team oder ein strategisch wichtiges Projekt und erledigen gleichzeitig einen erheblichen Teil der operativen Arbeit. Auf den ersten Blick wirkt das wie eine Win-win-Konstruktion. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch häufig ein anderes Bild.

Die Doppelrolle ist besonders in kleineren Einheiten, technischen Bereichen und mittelständischen Unternehmen beliebt. Eine fachlich starke Person wird befördert. Das Unternehmen kann weiterhin auf ihre Expertise zurückgreifen und gewinnt zugleich eine Führungskraft. Für die betroffene Person steigen Status und Einkommen – und sie kann weitgehend so weiterarbeiten wie bisher: als Fachkraft.

Soweit der Mythos des Spielertrainers.

Vier typische Entwicklungen in der Doppelrolle

Über einen längeren Zeitraum werden meist vier Entwicklungen sichtbar.

1. Manche Führungskräfte arbeiten als Edel-Fachkraft weiter. Ihre Führungsrolle bleibt formal oder wird nur so ausgefüllt, dass Führung kaum Wirkung entfaltet.
2. Andere konzentrieren sich stark auf die neue Führungsrolle und vernachlässigen die weiterhin erwartete Facharbeit – was in der Regel schnell auffällt, und vom übergeordneten Management korrigiert wird.
3. Eine dritte Gruppe versucht dauerhaft, beiden Anforderungen vollständig gerecht zu werden. Diese Führungskräfte geben ihr Bestes und halten die Überlastung für eine vorübergehende Bewährungsprobe. Tatsächlich kann daraus ein schleichender Zustand werden, der in Erschöpfung oder Burn-out mündet und häufig erst spät erkannt wird.
4. Die vierte Gruppe erhält rechtzeitig Unterstützung: In einem Training oder Coaching definiert sie ihre Rolle neu, erkennt die Risiken der Konstellation und entwickelt einen tragfähigen Umgang mit der Doppelrolle.

Die Ausgangslage ist meist nachvollziehbar. Das Fachwissen der beförderten Person wird weiterhin gebraucht. Manchmal fehlt schlicht die Kapazität, um auf ihre Mitarbeit zu verzichten. Der Teamleiter bearbeitet weiterhin Kundenaufträge, die Produktionsleiterin springt an der Anlage ein, der Vertriebsleiter übernimmt schwierige Kunden und die Geschäftsführerin kümmert sich zusätzlich um Personal, Einkauf und Tagesgeschäft.

Der Sprung ins operative Geschäft kann sehr nützlich sein. Spielertrainer kennen die Abläufe, genießen im Team fachliche Akzeptanz und können Engpässe schnell beseitigen. Gefährlich wird die Doppelrolle, wenn aus vorübergehender Unterstützung ein Dauerzustand wird.

Ob eine Führungskraft operativ mitarbeiten darf oder nicht, sollte hier nicht die zentrale Frage sein. Denn am Ende zählt nur die Wirkung:
Erhöht der Einsatz der Führungskraft die Leistungsfähigkeit des Teams oder verstärkt sich dadurch die Abhängigkeit?

Besonders kritisch: Übergänge in eine neue Verantwortungsebene

Besonders häufig entsteht das Spielertrainer-Dilemma beim Übergang von einer bisherigen in eine neue Verantwortungsebene. Das Modell unterscheidet fünf aufeinander aufbauende Ebenen: Expertentum, Team-Management, Funktions-Management, Business-Management und Unternehmertum. Mit jedem Übergang steigen Umfang und Komplexität der Verantwortung. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an die eigene Arbeitsweise.

Die Führungskraft muss neue Fähigkeiten entwickeln, ihre Zeit und Energie anders einsetzen und ihre bisherigen Arbeitsschwerpunkte überprüfen. Was in der fachlichen Rolle (Expertentum) richtig und erfolgreich war – Aufgaben lösen, fachliche Qualität sichern und durch die eigene Leistung überzeugen – kann in der neuen Funktion zum Hindernis werden.

Nun kommt es stärker darauf an, Verantwortung zu übertragen, Mitarbeitende zu entwickeln, Prozesse und Strukturen zu gestalten oder den wirtschaftlichen Erfolg eines Bereichs zu sichern. Wird dieser Übergang nicht aktiv gestaltet, übernimmt die Führungskraft zwar formal eine neue Position, arbeitet aber weiterhin überwiegend im vertrauten Expertenmodus. Dadurch steigt die persönliche Belastung, während das Potenzial des Teams ungenutzt bleibt. Gleichzeitig wird der zusätzliche Wert, den die neue Führungsfunktion für das Unternehmen schaffen soll, nicht vollständig realisiert. So wird aus einer fachlich besonders starken Person eine Führungskraft, die dauerhaft selbst im operativen Geschäft gebunden bleibt.

Drei Basisrollen im Unternehmen

Um das Dilemma zu verstehen, hilft ein Blick auf drei Basisrollen: Expertentum, Management und Unternehmertum.

Grafik der 3 Basisrollen im Unternehmen: Expertentum, Management und Unternehemertum

Expertentum: das fachlich Beste
Die Fachkraft konzentriert sich auf die professionelle Erledigung konkreter Aufgaben. Sie löst Fachprobleme, sichert Qualität und bringt ihr Erfahrungswissen ein.

Management: das Effizienteste und Einfachste
Der Manager gestaltet das Arbeitssystem. Er sorgt für klare Verantwortlichkeiten, funktionierende Prozesse, passende Ressourcen und die Entwicklung der Mitarbeitenden.

Unternehmertum: das strategisch Richtige
Der Unternehmer richtet den Blick auf Kundennutzen, Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit. Er übernimmt Verantwortung dafür, dass der Bereich nicht nur heute funktioniert, sondern sich weiterentwickelt und einen Beitrag zur Gesamtstrategie leistet.

Der Spielertrainer ist keine vierte Rolle. Er ist eine Führungskraft, die weiterhin Anteile der Fachkraftrolle übernimmt und zugleich als Manager und Unternehmer handeln soll. Problematisch ist nicht die Kombination an sich. Problematisch wird sie, wenn die Fachkraftrolle dauerhaft dominiert oder die Anforderungen in Summe zu Überlastung führen.

Wo das eigentliche Dilemma entsteht

Operative Aufgaben sind konkret, sichtbar und meist dringend. Ein Kunde wartet, eine Maschine steht, ein Projekt droht zu kippen. Die Führungskraft weiß häufig sofort, was zu tun ist, und kann das Problem schneller lösen als andere.

Management- und Unternehmeraufgaben wirken dagegen weniger akut. Ein Mitarbeitergespräch lässt sich verschieben. Eine Prozessverbesserung kann scheinbar noch warten. Der Aufbau eines Nachfolgers liefert nicht heute, sondern erst in einigen Monaten ein Ergebnis. Auch der strategische Beitrag eines Bereichs wird oft erst langfristig sichtbar.

Deshalb gewinnt im Alltag fast immer das Operative. Kurzfristig kann das vernünftig sein. Langfristig entsteht jedoch ein Teufelskreis: Weil die Führungskraft ständig Engpässe beseitigt, fehlt ihr die Zeit, deren Ursachen zu bearbeiten.

Der Engpass wird überbrückt, aber nicht beseitigt.

Wenn fachliche Stärke selbst zum Engpass wird

Eine dauerhaft zu starke operative Einbindung hat vor allem drei Folgen:

1. Die Führungskraft überlastet sich

Die Führungskraft versucht, Facharbeit, Mitarbeiterführung, Prozesssteuerung und strategische Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen. Weil das Tagesgeschäft nicht wartet, wandern Führungs- und Managementaufgaben in die verbleibenden Zeitfenster. Die Arbeitstage werden länger, der Kalender voller und die eigene Rolle zunehmend reaktiv.

2. Das Team bleibt abhängig

Übernimmt die Führungskraft regelmäßig die schwierigsten oder riskantesten Aufgaben, lernt das Team schnell, wie Verantwortung verteilt wird: Die Routine bleibt bei den Mitarbeitenden, die großen Herausforderungen wandern nach oben. Das entlastet kurzfristig, verhindert aber Entwicklung. Menschen können nur an anspruchsvollen Aufgaben wachsen, wenn sie diese auch bearbeiten dürfen.

3. Strukturelle Probleme bleiben bestehen

Wer selbst tief im Prozess steckt, sieht vor allem die aktuelle und akute Herausforderung. Der Blick auf das gesamte Arbeitssystem geht verloren. Wiederkehrende Engpässe werden durch persönlichen Einsatz kompensiert, obwohl eigentlich Zuständigkeiten, Prozesse, Kompetenzen oder Kapazitäten verändert werden müssten.

Die Führungskraft wird dadurch immer unverzichtbarer. Das gilt häufig als Beweis besonderer Leistungsfähigkeit. Tatsächlich zeigt es aber ein sehr ungesundes System, wenn der Verantwortungsbereich zu stark von einer einzelnen Person abhängt. Ein Spielertrainer kann fachlich glänzen und gleichzeitig seine eigentliche Führungsaufgabe verfehlen.

Zwei Beispiele aus der Praxis

Ein Produktionsleiter springt regelmäßig ein, wenn eine wichtige Anlage ausfällt, weil er sie besser beherrscht als seine Vorarbeiter, Maschinenbediener und die Instandhaltung. Bei einem einmaligen Ausfall ist das sinnvoll. Wiederholt sich die Situation jedoch, liegt seine eigentliche Aufgabe nicht mehr an der Anlage. Er muss Vertretungen aufbauen, Wissen sichern, Mitarbeitende qualifizieren und Strukturen schaffen, mit denen sich Ausfälle verhindern oder schneller beheben lassen. Als Fachkraft hält er die Produktion kurzfristig am Laufen. Als Manager sorgt er dafür, dass sie auch ohne ihn läuft.

Ähnlich ist es im Vertrieb. Ein Vertriebsleiter übernimmt einen schwierigen Schlüsselkunden und rettet den Auftrag. In einer Eskalation kann das notwendig sein. Führt er jedoch dauerhaft alle kritischen Gespräche selbst, bleibt sein Team abhängig. Zugleich fehlen ihm Zeit und Aufmerksamkeit für Vertriebsstrategie, Pipeline und Marktentwicklung. Seine fachliche Stärke sichert einzelne Aufträge. Seine unternehmerische Aufgabe besteht aber eigentlich darin, den gesamten Vertrieb leistungsfähiger und zukunftsfähiger zu machen.

Beide Beispiele zeigen: Nicht das Mitspielen ist das Problem. Entscheidend ist, ob der operative Einsatz Entwicklung ermöglicht oder verhindert – und wie viel Zeit er bindet, die für manageriale und unternehmerische Aufgaben fehlt.

Wann Mitspielen sinnvoll ist

In einer Krise, bei einem kurzfristigen Personalausfall, beim Aufbau eines neuen Teams oder bei einer außergewöhnlich schwierigen Fachfrage kann es sinnvoll sein, dass die Führungskraft selbst mit anpackt. Auch bei der Einführung neuer Prozesse oder Produktionsanlagen kann ihre Erfahrung hilfreich sein.

Der Unterschied liegt im Zweck und in der zeitlichen Begrenzung. Ein bewusster operativer Einsatz stabilisiert eine vorübergehende Situation. Ein unbewusster operativer Einsatz ersetzt dauerhaft fehlende Strukturen, Kompetenzen oder Kapazitäten.

Führungskraft im Anzug öffnet ihr Hemd und zeigt darunter ein Fußballtrikot mit der Nummer 10 und einer Pfeife

Wer auf das Spielfeld geht, sollte deshalb bereits den Ausstieg planen:

Welches konkrete Problem soll mein Einsatz lösen?
Welche Aufgabe übernehme ich und welche ausdrücklich nicht?
Wie viel Zeit investiere ich und wann endet mein Einsatz?
Wer übernimmt anschließend die Verantwortung?
Welche Kompetenzen, Informationen und Entscheidungsspielräume braucht diese Person dafür?

Fehlt diese Exitstrategie, wird aus einer Übergangslösung schnell ein festes Betriebsmodell.

Wie der Lernprozess gelingen kann

Der Weg aus der Spielertrainer-Falle beginnt mit einer ehrlichen Rollenklärung. Zunächst muss sichtbar werden, wie die Führungskraft ihre Zeit tatsächlich verwendet. Wer den größten Teil seiner Zeit mit eigenen Fachaufgaben verbringt, hat zwangsläufig zu wenig Raum für Mitarbeiterführung, Prozessverbesserung und strategische Zukunftsthemen.

Eine allgemeingültige Verteilung gibt es nicht. Ein Teamleiter mit fünf Mitarbeitenden wird stärker operativ mitarbeiten als ein Bereichsleiter mit 70 Mitarbeitenden und einer weiteren Führungsebene. Auch die Business-Situation spielt eine Rolle: In einer akuten Krise kann mehr operative Präsenz notwendig sein als in einer stabilen Phase. Entscheidend ist, dass die Verteilung bewusst gewählt wird und zur Funktion passt. Wiederkehrende Springereinsätze müssen analysiert werden, bevor sie zur Regel werden.

Anschließend ist zu klären, welche Aufgaben tatsächlich an die Führungskraft gebunden sind. Vieles erscheint unverzichtbar, weil es über Jahre selbstverständlich oder liebgewonnen wurde. Häufig wurde die Aufgabe jedoch nur noch nicht ausreichend übertragen, dokumentiert oder eingeübt.

Delegation bedeutet nicht, Arbeit einfach weiterzureichen. Mitarbeitende brauchen ein klares Ergebnis, nachvollziehbare Entscheidungsspielräume, Möglichkeiten zum Üben und regelmäßiges Feedback. Anfangs kostet dieser Prozess oft mehr Zeit, als die Aufgabe selbst zu erledigen. Genau darin liegt die zentrale Lernhürde.

Der Spielertrainer muss kurzfristige Effizienz gegen langfristige Wirksamkeit eintauschen.

Die Führungskraft muss akzeptieren, dass andere Aufgaben anders lösen, zunächst länger brauchen und gelegentlich Fehler machen. Gleichzeitig muss er seine Zeit für Führung, Management und strategische Arbeit konsequent schützen. Aus dem besten Problemlöser im Team wird so schrittweise derjenige, der dafür sorgt, dass das Team Probleme zunehmend selbst lösen kann.

Ein Training oder Coaching kann diesen Prozess beschleunigen. Es hilft, die eigene Rollenverteilung zu reflektieren, blinde Flecken zu erkennen und konkrete Schritte für den Rückzug aus der operativen Dauerrolle zu entwickeln. Damit wird aus einer zunächst riskanten Doppelrolle eine bewusst gestaltete Übergangsphase.

Fazit: Mitspielen ja – aber nicht dauerhaft

Spielertrainer können für Unternehmen sehr wertvoll sein. Sie kennen die Abläufe, besitzen fachliche Glaubwürdigkeit und können in kritischen Situationen schnell eingreifen. Ihre Stärke wird jedoch zum Risiko, wenn sie dauerhaft vor allem aus der Fachkraftrolle handeln. Dann überlasten sie sich, halten ihr Team in Abhängigkeit und überdecken strukturelle Probleme durch persönlichen Einsatz.

Wirksame Führung bedeutet nicht, sich vollständig aus dem Operativen zurückzuziehen. Sie bedeutet, die Rollen im Expertentum, Management und Unternehmertum bewusst zu gewichten und regelmäßig neu auszutarieren. Eine gute Führungskraft weiß, wann sie mitspielen muss – und wann sie das Spielfeld wieder verlassen sollte.

Ihre Leistung zeigt sich nicht daran, wie viele Probleme sie selbst löst oder ob sie die größte Expertise besitzt. Sie zeigt sich daran, ob das operative Geschäft verlässlich bewältigt wird, das Team sich weiterentwickelt und tragfähige Prozesse und Strukturen entstehen. Darüber hinaus muss sie den Verantwortungsbereich auf die strategischen Herausforderungen der Organisation ausrichten.

Die wirksamste Führungskraft ist deshalb nicht diejenige, ohne die nichts läuft. Es ist diejenige, die dafür sorgt, dass der eigene Bereich heute leistungsfähig ist und sich zugleich für die Zukunft weiterentwickelt.

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