So starten Sie erfolgreich in die Teamführung

Die neue Chefin geht schwungvoll und ehrgeizig ans Werk. Bereits in den ersten Tagen gestaltet sie zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Sie führt regelmäßige Teammeetings ein, die es vorher nicht gab, und versucht schnell, die aus ihrer Sicht „antiquierten“ Prozessabläufe in digitale Strukturen zu migrieren. Damit will sie vor allem beim Vertriebsleiter (der ein Förderer von ihr ist) Pluspunkte sammeln.

Schon nach wenigen Wochen ist klar, das Team boykottiert den Change-Prozess. Das hohe Tempo der „Neuen“ verstört und die Mitarbeiter fühlen sich kontrolliert. Das Unverständnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist groß: „Weshalb sollen wir alles verändern, wo wir in den letzten Jahren doch so erfolgreich waren?“

Beide Parteien zeigen wenig Verständnis füreinander, die Kluft zwischen ihnen wird immer größer. Bald verfolgt das Team eine eigene Agenda und leistet aktiv oder passiv Widerstand. Dieser Machtkampf findet häufig in Form einer Guerillataktik statt: Für den Chef wird das gefährlich, denn der Machtkampf wird meist nicht als solcher erkannt bzw. häufig erst dann, wenn es schon zu spät ist.

Die neue Chefin des Vertriebsinnendienstes tut erst mal gar nichts. In Ruhe lernt sie das Team kennen und versucht, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe zu verstehen. Neuerungen, im Sinne von „Quick Wins“, setzt sie zunächst ganz bewusst nicht durch. Stattdessen erkennt sie die Leistung ihres Vorgängers an. Sie sucht Antworten auf folgende Fragen: Wie wurde die Abteilung bisher organisiert, wie liefen die Entscheidungswege? Wer sind die Meinungsmacher im Team? Steht bei Entscheidungen eher das Gemeinwohl oder das Eigenwohl im Vordergrund? Erst nachdem sie diese Fragen beantworten kann, gestaltet sie peu a peu die Abteilung nach ihren Vorstellungen um.

Schon der bekannte Unternehmensberater Harrison Owen mahnte zur Vorsicht, dazu nutzte er folgende Fabel: Tief unten im Keller jeder Organisation schläft ein Drache. Dieser Drache hütet die Kultur und die Tradition des Unternehmens. Sobald Protagonisten daran etwas ändern wollen, wacht der Drache auf, wird ungemütlich und spukt Feuer.

Die neue Führungskraft sollte die Balance zwischen Verändern und Bewahren suchen. Nur wenn das Team die Geschwindigkeit der Führungskraft mitgehen kann, wird es erfolgreich sein. Gruppen wehren sich grundsätzlich gegen Neuerungen, die den alten, gewohnten Werten zu widersprechen scheinen. Nicht umsonst gilt die Empfehlung, dass die ersten 100 Tage im neuen Job dafür da sind, die Kultur des Unternehmens kennenzulernen.