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Immer weniger Mitarbeitende sind heute bereit, sich den Herausforderungen an eine Führungskraft zu stellen. Ziele setzen und verfolgen, das ist mit Risiko und Belastung verbunden. Hinzu kommen unpopuläre Entscheidungen, für die man geradestehen muss. Und das vor dem Hintergrund eines Zeitgeists, der zur Viertagewoche tendiert und sich alle Jahre wieder zum 1. Mai in Slogans wie «Mehr Lohn, mehr Freizeit, mehr Sicherheit» artikuliert. Also weniger arbeiten und mehr dafür bekommen! Mehr Wohlstand ist also willkommen. Der Weg dahin scheint aber nicht mehr über Führungsverantwortung zu führen.
Keine Lust mehr auf Führung also und stattdessen eher „Carpe diem“ im Hier und Jetzt scheint die Devise zu lauten. Hinzu kommt Zukunftsangst, die erheblich durch medial suggerierte Weltuntergangsszenarien bestärkt wird, wie z.B. Klimakatastrophe oder Kriegsgefahr in Europa. Vor allem Jüngere empfinden es so, dass ihre Lebensperspektive davon überschattet wird. Andererseits sollte es doch auch reizvoll bleiben, selbst „Chef“ zu werden. Warum also ist es so schwer, guten Führungsnachwuchs zu finden und geeignete Kandidaten dazu zu motivieren, Verantwortung zu übernehmen?
Diese Frage treibt uns als Coaching- und Führungs-Dienstleister seit längerem um und aus unserer Praxiserfahrung bieten sich folgende Erklärungs-möglichkeiten dafür an:
Früher war der Aufstieg in eine Führungsposition die einzige Möglichkeit, eine bessere Bezahlung zu erreichen. Das hat sich geändert. Fachexperten ohne Personalverantwortung werden beinahe ebenso gut bezahlt wie Führungskräfte im mittleren Management und müssen sich nicht mit Druck von oben und unwilligen Mitarbeitern herumplagen. Führung lohnt sich nicht mehr, weder finanziell noch ideell.
Führung ist eine anspruchsvollere, komplexere Aufgabe geworden. Herkömmliche Führungsqualitäten sind Entscheidungsfreude und Rückgrat bei unpopulären Entscheidungen. Führungskräfte müssen heute jedoch auch zunehmend sehr empfindsame und durchwachsen motivierte Mitarbeiter mitnehmen, zum Teil kompensieren und dabei die Bedürfnisse des eigenen Egos in den Dienst der Unternehmensziele stellen – also massiv gegen einen Zeitgeist fahren, der doch eher Hedonismus und Narzissmus zu fördern scheint.
Besonders seit Corona gibt es durch verstärktes Homeoffice in manchen Betrieben kaum noch ein gemeinsames analoges Arbeitsleben. Teamgeist und Mitarbeiterführung werden immer schwieriger im virtuellen Kontext und bleiben kaum persönlich erfahrbare, hohle Begriffe. Anstelle von Powerteams entstehen Ansammlungen von Individuen. Es gibt zwar noch eine gemeinsame Aufgabe, aber jeder macht eher sein eigenes Ding. Die deutlich geringere Leistungsfähigkeit dieses Teamtyps muss dann durch den Team Lead kompensiert werden.
Führung wird unserer Meinung nach noch zu oft persönlich gedacht bzw. zu stark psychologisiert. Die Ansätze, die eine organisationale bzw. systemische Sichtweise des Phänomens bringen könnten, werden zu wenig genutzt. Seit Mitte der 80er Jahre gibt es die Idee der teilautonomen Arbeitsgruppe, die Führungsthemen eigenständig übernimmt. Diese Idee erlebt durch die Agilen Methoden eine Renaissance. In der Führungsliteratur und in der Praxis wird diese Frage aber leider viel zu wenig beachtet. Damit wird jedoch viel Potenzial verschenkt!
Unter Menschen ohne eigene Führungserfahrung grassieren zahlreiche Mythen über das, was Führungskräfte können und leisten müssen und was nicht. Die Zunft der Coaching-Anbieter trägt ihren Teil dazu bei. Fast täglich erscheinen neue, gut gemeinte Ratgeber, die emotionale Kompetenz, Achtsamkeit und andere soziale Kompetenzen betonen. Dass eine Führungskraft extrem achtsam und resilient sein muss, jedem alles recht machen muss und ja keine Fehler machen darf – auch das sind Mythen, die gut gemeint aber nicht immer hilfreich sind.
Damit haben wir bereits die Stellschrauben identifiziert, an denen wir beim Coaching, Training und bei der Beratung von Führungssystemen und Führungskräften ansetzen. Insbesondere bei den Leistungs- und Potenzialträgern achten wir gemeinsam mit den HR-Verantwortlichen unserer Kunden darauf, dass die Mythen als Mythen erkannt und transformiert werden.
Führung muss sich wieder lohnen, auch finanziell. Führungskräfte müssen besser bezahlt werden als Experten. Auch am Image der Führung muss gearbeitet werden. Führung muss wieder eine ehrenhafte Aufgabe werden. Ihr Beitrag zum Wohle des Unternehmens und seiner Zukunftssicherung muss klarer herausgestellt und deutlicher sichtbar werden.
Angehende Führungskräfte und solche, die vor Führungsverantwortung bislang zurückschrecken, brauchen Aufklärung darüber, worin Führungsverantwortung heute besteht. Dass die Übernahme von Verantwortung im Job nicht nur Stress, sondern auch immer eine Chance zur Persönlichkeitsentfaltung sein kann, ist vielen nicht klar. Ebenso wenig die Tatsache, dass frisch gebackene Führungskräfte auch eine Verpflichtung eingehen, an der Erweiterung der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten. Das ist nicht immer einfach.
Die Mythen, dass Führungskräfte selbstverständlich Überstunden machen, spät nach Hause kommen und immer freundlich durchs Leben gehen, müssen auch als Mythen markiert werden. Es gilt also, die Rolle der Führungskraft zu ent-heroisieren und das sowohl von Unternehmensseite als auch von Seiten der Führungskräfte selbst. Ein gutes Tool dazu ist die etwas andere Stellenbeschreibung in Form eines „Steckbriefs“, in dem nicht die Anforderungen, sondern der Outcome beschrieben werden.
Es muss Schluss sein mit „Learning on the job“, der Unsitte, junge Führungskräfte einfach ins kalte Wasser zu werfen. Die Unternehmen verschenken durch diese Methode „Versuch und Irrtum“ – denn etwas anderes verbirgt sich nicht dahinter – viel Potenzial, Zeit und Geld. Durch ein gut abgestimmtes, begleitendes Lernprogramm bekommen Führungskräfte die richtigen Werkzeuge für ihre Führungsaufgabe an die Hand und üben ein, sie einzusetzen. Sie werden dabei aktiv begleitet, wie sie Tag für Tag fachlich und persönlich in ihre Führungs-Aufgabe hineinwachsen und dabei ihre Persönlichkeit gezielt entwickeln sowie auch mit Macht/Verantwortung umzugehen lernen. Das nötige Rückgrat aufzubauen, mit Stress und Komplexität souverän umzugehen sind nur zwei Beispiele für diesen umfangreichen Lernprozess.
Auch Spezialisten mit Potenzial lassen sich gezielt für die Übernahme von Verantwortung qualifizieren. Sogenannte Knowledge Leader können stufenweise mehr Verantwortung für die strategischen Ziele und das Engagement der Mitarbeiter übernehmen – wenn sie zur rechten Zeit die richtigen Tools und die engagierten Menschen in Form eines Teams oder Netzwerks an die Hand bekommen, mit denen sie ihre Leistungen erbringen können.
Führungsentwicklung und Organisationsentwicklung müssen mehr Hand-in-Hand arbeiten. Die strikte Trennung, die wir in vielen Unternehmen dabei erleben, ist nicht mehr zeitgemäß. Es muss klar sein, dass Anpassung und Leistungsentwicklung immer Teamfragestellungen sind, bei denen die Führungskräfte unterstützen müssen. Die Aufgabe alleine auf die Führungskräfte zu übertragen ist unseres Erachtens keine zeitgemäße Idee mehr.
Unternehmen müssen mehr in die Teams und agile Arbeitsstrukturen investieren. Damit ein Team eigenständig Führungsaufgaben im Kontext von Produktivität, Menschlichkeit und Nachhaltigkeit erfüllen kann, braucht es einen passenden Reifegrad – und der fällt nicht vom Himmel!
Schluss mit der Führungsangst
Unternehmen sollten den Mangel an guter Führung nicht als gottgegeben hinnehmen. Sie müssen eine Entscheidung treffen, wie sie damit umgehen. Falls sie an den Ursachen ansetzen und wieder gute Führung und genügend gute Führungskräfte generieren wollen, stehen wir als erfahrene Partner mit unserem innovativen Lernkonzept gerne zur Verfügung. Unser Programm „Manage to Perform“ beispielsweise unterstützt junge Experten, Projektleiter und Führungskräfte Schritt für Schritt beim Hineinfinden in ein aktives Einflussmanagement und mehr Verantwortung. Es kombiniert Leadership- und Management-Ansätze so, dass sie zur Führungsaufgabe passen: genau die richtige Medizin gegen die grassierende Führungsangst.
Wir als Beratergruppe PALATINA (BGP) setzen mit einem einmaligen Lernkonzept an einer wichtigen Nahtstelle an: Wir versuchen das Unvereinbare zu verbinden. Der Trainermarkt ist gespalten in zwei Denkschulen, die einander auszuschließen scheinen. Die einen glauben, gute Führung zeigt sich in erster Linie durch das Optimieren der Prozesse, Strukturen und Tools und deren strategische Ausrichtung. Im Fokus steht dabei das Managen der Hard Facts. Führungsleistung wird allein an der Optimierung und Produktivität des technisch-wirtschaftlichen Systems gemessen (à Management).
Die andere Denk-Schule, die stark von der Psychologie geprägt wurde, setzt auf den Menschen und das soziale System. Sie entwickelt die Soft Facts und gestaltet Lernprozesse, die die Menschen mitnehmen und die Lernfähigkeit der einzelnen Person, der Gruppe und der Organisation als Ganzes steigern (à Leadership).
Wir als Beratergruppe PALATINA haben uns gründlich mit beiden „Schulen“ auseinandergesetzt und entwickelten eine ureigene Philosophie in Form einer mutigen Symbiose: Das Beste aus beiden Ansätzen: Die Kombination von Leadership und Management – passend zum jeweiligen hierarchischen Kontext und zur Business Situation der Unternehmen.
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