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Transformationsprozesse bergen Risiken abseits betriebswirtschaftlicher Faktoren. Wie entdeckt und entschärft man diese?
Erfahren Sie am Fallbeispiel eines Geschäftsführers, wie er eine mehrdimensionale Managementmethode für seine Ziele nutzt: einen in Trümmern liegenden Standort in die Zukunft führen und das sperrige Leitungsteam auf Linie bringen.
Berücksichtigt man nur das Offensichtliche, ist der Mount Everest der höchste Berg der Welt. Geht der Blick tiefer, hält den Rekord ein anderer: der Mauna Kea, 10.203 Meter hoch. Entscheidend ist der Anteil, den man nicht sieht: 5.998 Meter des Mauna Kea liegen unter der Wasseroberfläche. Auch bei komplexen Fragestellungen im Führen von Menschen und Unternehmen sind oft jene Faktoren ausschlaggebend, die nicht offen daliegen. Zum Beispiel unterschwellige Spannungen im Leitungsteam, heimliche, machtvolle Allianzen, Blockaden, verdeckte Konflikte zwischen Abteilungen.
Aber wie kommt man an solche Informationen? Wie entdeckt man jene Risiken, die sich nicht über Analysen und Zahlenmodelle ermitteln lassen? Speziell bei Transformationsprozessen ist eine mehrdimensionale Risikoanalyse nötig, bevor man belastbare Handlungsstrategien entwickeln kann. Martin Novak nutzt für seine Risikoanalyse eine relativ unbekannte Managementmethode.
Novak, 46, ist Geschäftsführer in einer Unternehmensgruppe der Metallbranche. In zwei Monaten wird er die Geschäftsführung eines Standorts übernehmen, der in Trümmern liegt. Das Produktionsunternehmen musste sich kürzlich notgedrungen von seinem Kernprodukt verabschieden. Novak soll den Betrieb mit 370 Mitarbeitenden in die Zukunft transformieren, und zwar schnell. Dafür muss er die Effizienz enorm steigern, Prozesse optimieren, Stellen abbauen, das fünfköpfige Leitungsteam auf die neue Linie einschwören und eine neue Führungskultur etablieren. Martin Novaks Eindruck von der Stimmung am Standort: Ein Mitglied des Leitungsteam hält in der rechten Hand ein Messer und in der linken eine Pistole. Die Belegschaft hängt mehrheitlich der alten, gemütlichen Unternehmenskultur nach. Die von Novak geplanten Maßnahmen werden „ihren“ Betrieb derart verändern, dass die Mitarbeitenden neue Ankerpunkte brauchen, um sich mit dem Neuen identifizieren zu können.
Future Skills kennenlernen & mehr Infos gewinnen
Novaks Transformationsprozess muss schnell und auf Anhieb erfolgreich sein, er steht unter scharfer Beobachtung des Vorstandsvorsitzenden. Obwohl Novak seit 20 Jahren managt und führt, will er sich nicht auf seine Erfahrung verlassen. Er ist der Typ Manager und Leader, der stark nach vorn denkt. Einer, der nicht mal zum Friseur sagt: „So, wie immer.“ Für seine Handlungsstrategie will er Erkenntnisse gewinnen, auf die er nicht allein kommen kann. Er braucht Wissen von außen. Infos von Leuten auf Augenhöhe. Kollektive Intelligenz. Er will sich Fähigkeiten verschaffen, die über seine betriebswirtschaftliche Kompetenz weit hinausgehen. Future Skills, die er auch in Zukunft nutzen wird, um die immer komplexer werdenden Herausforderungen zu stemmen.
Genau das wird ihm eine mehrdimensionale Managementmethode bringen. Novak nimmt an einem Workshop teil, um diese Methode kennenzulernen: die Business Aufstellung. In der Weise, wie die Methodik der Business Aufstellung von Stephan Ludwig und Dr. Franz Metz entwickelt wurde, bedeutet sie einen Deep Dive – hin zu Informations- und Erkenntnisquellen, die Führungskräfte speziell im Fall komplexer Fragestellungen benötigen.
Im Prinzip erweitert eine Business Aufstellung die eigene Wahrnehmung, ähnlich wie Augmented Reality. Nur dass man hier keine Brille aufsetzt, sondern als Führungskraft mit jenen Akteur:innen arbeitet, die Schlüsselbedeutung haben. Sinnvollerweise sind nicht die Schlüssel-Akteur:innen direkt aus dem Unternehmen anwesend, sondern Personen, die stellvertretend für diese Akteur:innen stehen – in der Fachsprache Stellvertreter:innen genannt.
Mit den Stellvertreter:innen simuliert die entscheidende Führungskraft in diesem Fall: Novak -, wie sich ihre Entscheidungen auswirken. Der Clou: Die Simulation findet visuell einprägsam statt. Denn der Entscheider positioniert die Stellvertreter:innen so, wie er sie im sozialen System des Unternehmens sieht, beispielsweise im Inner Circle des Chefs oder draußen, mit Blickkontakt oder nicht, im Nacken sitzend oder Rückendeckung gebend.
Mit Hilfe der Visualisierung und zielgerichteter Fragen werden Wirkmechanismen im System sichtbar, beispielsweise Denkmuster und emotionale Ladungen, Loyalitäten und Spannungen, Machtgefüge und Beziehungsmuster. Der Entscheider erhält mit Hilfe der Antworten der Stellvertreter:innen enorm schnell wertvolle Hinweise für seine Risikoeinschätzung. Auf diese Weise gewinnt er Klarheit für seine Entscheidung und sieht deutlich, wie er das System in seinem Sinn beeinflussen kann.
Novak will’s wissen. Zu Beginn des Workshops schaut er in die Runde: In dem großen Raum sitzen außer den beiden Workshopleitern Metz und Ludwig noch ein gutes Dutzend Frauen und Männer unterschiedlicher Altersstufen, alle mit unterschiedlichen Jobs, zum Beispiel Abteilungsleiter:innen, Unternehmer:innen, Kreative, Pädagogen:innen und Digitalexpert:innen.
Zehn von ihnen sind als Stellvertreter:innen geschult, die anderen werden so wie Novak selbst eine Business Aufstellung durchführen. Novaks pragmatische Haltung zu dieser unkonventionellen Managementmethode: „Hat mit meiner Logik nichts zu tun. Ist wie Yoga. Muss man selbst gemacht haben, um mitreden zu können.“
Die methodische Leitung hat Systemaufstellungsexperte Ludwig. Novak schildert seine Ausgangslage und legt die Ziele fest, die mit seiner Business Aufstellung erreicht werden sollen: Novak will herausfinden, wie er das vorhandenen Leitungsteam für eine neue, integrative Führungskultur begeistern und die Leistungskurve der Belegschaft steigern kann. Er sagt, für ihn sei dieser Transformationsprozess eine All In-Aktion. Eine Frage der Ehre.
Wertvolle Hinweise für die Lösung
Zusammen mit Ludwig bestimmt Novak, welche Elemente für seine Strategie Schlüsselbedeutung haben. Dazu gehören beispielsweise der kritische Vorstandsvorsitzende, der messerwetzende Projektleiter und das Leitungsteam als Ganzes. Weitere Schlüsselelemente sind abstrakt, zum Beispiel der Erfolgsdruck und die neue Führungskultur. Novak positioniert insgesamt sieben Elemente im Raum, die von den Stellvertreter:innen repräsentiert werden – so dass ein Bild entsteht, wie er die Situation im Unternehmen sieht. Nun erforscht Ludwig mittels zielführender Fragen an die Stellvertreter:innen, wie sie ihre Position innerhalb dieses Systems wahrnehmen. Die Antworten geben Novak wichtige Hinweise. Zum Beispiel sagt der Projektleiter: „Der Novak lässt mich links liegen, das macht mich wütend.“ Der Vorstand: „Ich sehe Novak nicht. Was hat der eigentlich vor?“ Das Leitungsteam: „Novak ist uns zu distanziert. Wäre ganz gut, wenn er mal sagen würde, wie die neue Kultur aussehen soll.“ Der Erfolgsdruck: „Unterschätz mich nicht!“
Die Antworten geben Novak wertvolle Hinweise, was er in seiner bisherigen Strategie nicht berücksichtigt hat. Novak gleicht die Hinweise mit der Realität ab und stellt fest: Sie sind frappierend zutreffend. Gut, dass er in dieser Aufstellung noch andere Positionen durchspielen kann, um das Zielbild zur Erreichung seiner Strategie zu bekommen.
Indem er die Standorte der Stellvertreter:innen verändert, löst er neue Wirkmechanismen und Antworten aus. Die Dynamik des Systems begeistert Novak. Zügig findet er eine Konstellation, wie er die Schlüssel-Akteur:innen in seinem Sinn beeinflussen kann. Er betrachtet sein Lösungsbild von allen Seiten. „Ja, so ist es zielführend“ sagt er zufrieden.
Auswertung der Ergebnisse für die Praxis
Wenig später geht es an die Auswertung der Ergebnisse. Welche Kernimpulse hat Novak gewonnen? Was werden seine nächsten Schritte in der Praxis sein? Workshop-Leiter Dr. Franz Metz hält anschaulich die Punkte fest, die Novak in seine Arbeitsrealität übertragen wird. Zum Beispiel wird er die neue Kultur klar kommunizieren und das Leitungsteam aktiv einbinden. Er wird sich nahbarer zeigen. Den Draht zum Inner Circle des Vorstands wieder aufnehmen. Klug dosiert auf den wütenden Projektleiter zugehen.
Novaks Fazit im Anschluss an die Aufstellung: „Die Ergebnisse sind absolut einleuchtend. Man hat ja immer gewisse Vor-Annahmen und glaubt, was man denkt. Die Aufstellung hat mich damit konfrontiert, dass die Akteure auch ganz anders denken, als ich angenommen habe. Mit den neuen Erkenntnissen kann ich viel anfangen. Ich weiß jetzt, was ich noch alles berücksichtigen muss.“
In der Mittagspause klinkt er sich nach einer halben Stunde aus, um eine Erkenntnis sofort umzusetzen. In zehn Tagen wird ein Workshop mit dem Leitungsteam stattfinden. Novak skizziert, welche Schwerpunkte er nun anders setzen wird als geplant.
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