Insecure Overachiever

Die Schattenseiten der Traum-Mitarbeiter

Mann am Schreibtisch mit ganz vielen To-Do Zetteln

Scheinbar sind sie der Traum jeden Recruiters, die unsicheren Überperformer, „Insecure OverAchievers“, wie sie McKinsey-Berater Matias Dalsgaard einst nannte. Top-Unternehmen wie Google scheinen oft gezielt nach solchen Menschen zu suchen. Drei, vier Jahre optimale Ressourcen-Abschöpfung – das scheint nicht nur für das Unternehmen attraktiv. Auch die Betreffenden planen nicht selten ihre Karriere nach einem solchen Muster: Wichtig sind für sie die Jobs nach Google & Co.! Nach ein paar Jahren Superleistung steht jemandem, der von einem Top-Unternehmen kommt, jeder Job offen. Unter Führungskräften trifft man oft auf solche Überperformer.

Alles gut also? Keineswegs. OverAchiever definieren sich allein durch ihre Über-Leistung. Im Grunde glauben sie, es besser zu machen als alle anderen. Viele sind quasi unbelehrbar. Dabei zweifeln Führungskräfte und/oder Mitarbeiter, die nicht durch Feedback „geerdet“ werden, oft klammheimlich an sich selbst. Die Angst zu versagen ist bei ihnen existenziell. Misserfolge erschüttern sie über Gebühr. Was ihnen fehlt, ist das „Standing“ einer Bulldogge. Unabhängig von ihrer Leistung verfügen sie über keine Quelle für ihr Selbstwertgefühl. Sie erkennen die Leistung anderer zu wenig an, entwickeln Überheblichkeit. Vorgesetzte wie Mitarbeiter haben es schwer mit ihnen. Etwas läuft unrund im Unternehmen. Doch nicht nur die Leistung Einzelner zählt für den Unternehmenserfolg. Es ist die Gesamtleistungsfähigkeit im Unternehmen. Und diese kommt ohne ein gutes Zusammenspiel zwischen Team und Führungskräften nicht zur Entfaltung. OverAchiever als Chefs überfordern ihre Mitarbeiter, sind nie zufrieden. Als Kollegen sind sie oft nicht kooperativ oder gar kontraproduktiv. Kundenmeinungen sind ambivalent: Die einen mögen sie, weil sie kämpfen, sich ins Zeug für sie legen. Die anderen meiden sie, weil sie zu anstrengend sind. Mit Kritik und Fehlern können sie schlecht umgehen. Im schlimmsten Fall droht der Burnout, der Totalausfall eines ausgebrannten OverAchievers.

Alarmzeichen

Stimmt die Chemie im Team nach einem Wechsel in der Führung nicht mehr?
Meint der neue Chef oder Mitarbeiter, mehr zu leisten und zu können als alle anderen?

Dies könnten Anzeichen dafür sein, dass Sie einen unsicheren Überleister in Ihrem Team oder auf der mittleren Führungsebene haben. Horchen Sie ins Team hinein. Sprechen Sie den Betreffenden direkt auf seine Führungssituation und seine Selbstwahrnehmung an. Wir bei PALATINA haben einen geschulten Blick für solche Situationen und beim Coaching viele ähnliche Konstellationen begleitet. Wir begleiten Sie durch den Prozess der Aufarbeitung und gegebenenfalls der Transformation.

Höchste Zeit zum Eingreifen

Von Führungskräften haben uns immer wieder Hilferufe erreicht:

Vorgesetzte, die merken, dass etwas nicht stimmt, aber nicht wissen, woran das liegt
Mitarbeiter, denen Leistungsjunkie-Kollegen den Spaß am Job vergällen
Menschen, die selbst nicht mehr aus ihrer Leistungsbesessenheit herausfinden, aber dringend mehr Standvermögen bräuchten

Und wir haben sie in ihrer Situation abgeholt. Für den Umgang mit OverAchievern gibt es Möglichkeiten, das Missverhältnis zu korrigieren: Zum einen ein gutes Coaching inklusive ihres Kontexts, oder sogar eine Business Aufstellung. Oder ihre Vorgesetzten nehmen die Betroffenen selbst an die Hand und führen sie zu einer Erdung. Das Thema darf nicht (mehr) ignoriert werden.

Coaching

Oft will ein OverAchiever im Grunde „auf den Pott gesetzt“ werden, auch wenn es ihm selbst nicht bewusst ist. Dies geschieht am leichtesten durch einen Außenstehenden, einen Experten. So muss der Coachee keinen Imageverlust am Arbeitsplatz befürchten. Gutes Coaching muss zum Ziel haben, einen OverAchiever besser in die Unternehmensziele einzubinden und für bessere Zusammenarbeit mit Peers, Chefs und Mitarbeitern zu sorgen. Ein Aspekt davon ist die „Erdung“. Verantwortungsbereiche der OverAchiever müssen in Korrelation mit anderen Bereichen neu definiert werden.

An die Hand nehmen

Was können Sie tun, wenn Sie einen OverAchiever im Team haben?
Natürlich möchten und sollten Sie die maximale Mitarbeiterleistung fördern. Doch nur nachhaltige Leistung ist wirklich im Interesse des Unternehmenserfolgs.

Hinterfragen Sie Ihre eigene Erwartung an Ihre Mitarbeiter und die mittlere Führungsebene.
Was erwarten, was benötigen Sie von ihnen wirklich für den Unternehmenserfolg?
In einem zweiten Schritt stellen Sie auf den Prüfstand, wie deutlich Sie diese Erwartung kommunizieren.
Um OverAchiever besser einzubinden, müssen Sie nicht deren Leistung dämpfen. Viel klüger ist es, ihnen – wie jedem anderen Mitarbeiter – eine weitere Quelle für den Aufbau von Selbstwertgefühl anzubieten.
Fördern Sie Wertschätzung und belohnen Sie Soft Skills und Kommunikation – jene Eigenschaften, die sich aus Unternehmenssicht günstig auswirken.

Zur Sprache bringen

Atmosphärische Spannungen wie auch kontraproduktive Leistungsergebnisse können, ja sollten auch von Mitarbeitern oder Kollegen im Führungsteam angesprochen werden – auch wenn es Überwindung kostet. Denn schließlich geht es letztlich um den Erfolg im ganzen Unternehmen. Im Fußball entscheidet auch nicht ein Ronaldo oder ein Star-Torwart allein, ob sein Team ein Spiel gewinnt. Erfolgreiche Teams trainieren Pässe und die Erarbeitung von Torchancen. Jeder stellt seine Stärken in den Dienst des Spiels, ob es Torgefährlichkeit, eine funktionierende Verteidigungskette, schnelle Sprints, kreative Kombinationen, Kopfball- oder Zweikampfstärke ist. Der Narzissmus beziehungsweise die übertriebenen Leistungssprints Einzelner können das Team sogar behindern und demotivieren. Entsprechend kann, ja sollte auch jeder einzelne Mitarbeiter das große Ganze im Blick haben. Um des gemeinsamen Erfolgs willen sollte er den Mut finden, Missstände zur Sprache zu bringen – egal, ob in der Team-Besprechung, im Vieraugengespräch oder als Rückmeldung an die übergeordnete Führungsebene. Der erste Schritt zur Beseitigung eines Missstands lautet, ihn zu benennen, wusste schon Ferdinand Lasalle. Und ohne diesen ersten Schritt geht es nicht.

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