Die fünf Formen des Nicht-Lernens

Warum persönliche Veränderungen so schwer fallen – und wie man Widerstände überwindet

„Man kann nicht nicht kommunizieren“, sagte schon Paul Watzlawick. Doch man kann sehr wohl nicht lernen. Gerade dann, wenn es unbequem wird, wenn Veränderungen persönliche Verhaltensmuster betreffen oder eigene Überzeugungen infrage stellen, setzt häufig eine Art „innere Blockade“ ein.

Vielleicht haben Sie das selbst schon erlebt: Ein Mitarbeiter erhält Feedback, nickt zustimmend – und nichts ändert sich. Oder ein Projektteam bekommt die Aufgabe, künftig agile Methoden wie Daily Stand-ups und Sprints einzuführen, um flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Das Team stimmt zu und zeigt sich offen – zumindest auf den ersten Blick. Doch in der Praxis bleibt alles beim Alten: Die bekannten wöchentlichen Status-Meetings laufen weiter, konkrete Feedback-Schleifen fehlen, und echte Agilität wird nicht gelebt.

Diese Situationen sind in Change-Prozessen keine Seltenheit. Doch was steckt dahinter?

Praxisnahe Ansätze des Nicht-Lernens

Das Phänomen des Nicht-Lernens beziehungsweise der Vermeidung des Lernens ist weit verbreitet. Bei genauerem Hinsehen äußert es sich meist in einer oder mehreren von fünf gut erkennbaren Formen. Wer sie als solche erkennt, kann als Führungskraft souverän darauf reagieren und mit ihnen umgehen. Denn hinter jedem Widerstand verbirgt sich auch die Chance, die Blockade zu lösen – und echtes Wachstum zu ermöglichen.

Aus unserer langjährigen Erfahrung in der Begleitung von Transformations-Prozessen haben wir folgende fünf häufigsten Formen des Nicht-Lernens identifiziert – und praxisnahe Ansätze entwickelt, wie Sie als Führungskraft diese gezielt für sich nutzen können.

Die fünf Formen des Nicht-Lernens

1. „Das ist ein unsinniges Thema!“ – Ablehnung durch Abwertung

Diese Form des Nicht-Lernens zeigt sich durch offene Ablehnung. Das Thema wird aus Sicht des Lernenden abgewertet, intellektuell oder moralisch verteufelt bzw. schlichtweg als „unsinnig“ erklärt. Oft wird versucht, es rational zu entkräften: „Das sehe ich ganz anders! Das Thema ist für mich völlig abwegig, unrealistisch oder unpassend!“, lauten gängige Reaktionen.

PRAXISBEISPIEL

Ein Vertriebsleiter erhält Feedback, dass seine Art der Kommunikation häufig als zu direktiv empfunden wird und die Motivation des Teams mindert. Seine Reaktion: „Das ist Unsinn! In dieser Branche muss man direkt sein, sonst wird man nicht ernst genommen.“

LÖSUNG – Wie ich als Führungskraft damit umgehen kann:

Führungskräfte können diese Haltung nur durch gezielte Reflexion aufbrechen. Sie sollten sich ergebnisoffen mit dem Argument auseinandersetzen und sich fragen, was beide Sichtweisen für sich haben und ob es eventuell auch bei ihrer eigenen Sichtweise Anteile gibt, die sie bisher übersehen. Ein Nachfragen, ob bestimmte neue Kommunikatiosnformen das Problem aus Mitarbeitersicht beheben würden, schadet sicher nicht.

2. „Die Botschaft ist unverständlich!“ – Schuldzuweisung an den Überbringer

Hier schiebt der Lernende die Verantwortung für das Nicht-Lernen auf die Art der Botschaftsvermittlung, nach dem Motto: „Ich kann das nicht verstehen, weil du es so schlecht, unlogisch … erklärst.“

Im Vertriebsprozess bzw. in Fach-Diskussionen ist diese Form des Dagegenhaltens völlig normal. Beim Feedback zu persönlichen Themen ist dies jedoch dysfunktional, weil es eine Verantwortungsumkehr bewirkt: Dem Sender wird die alleinige Verantwortung dafür zugeschoben, dass der Betroffene, der etwas lernen sollte, nichts lernen kann.

PRAXISBEISPIEL

Ein Projektleiter erklärt wiederholt, dass das Team agiler arbeiten muss. Die Reaktion seiner Mitarbeiter: „Das klingt zwar spannend, aber irgendwie verstehe ich nicht, was genau das für mich bedeutet.“ Damit wird allein der Projektleiter für das Unverständnis verantwortlich gemacht.

LÖSUNG – Wie ich als Führungskraft damit umgehen kann:

Sie sollten unbedingt am Kritikpunkt Unverständnis nachhaken: „Was genau ist Ihnen nicht klar?“ und erklären Sie Ihre Botschaft noch konkreter und auf die Aufgaben der Mitarbeiter heruntergebrochen. Vergewissern Sie sich nach jedem Einzelschritt, ob der Mitarbeiter Ihnen folgt oder zustimmt. Damit wird schnell klar, ob das Unverständnis ehrlich ist – oder nur ein vorgeschobener Schutzmechanismus.

3. „Der Überbringer wird diskreditiert!“ – Angriff statt Annahme

Eine der beliebtesten Formen des Nicht-Lernens ist die Diskreditierung der Person, die die Botschaft überbringt. Statt sich mit dem Inhalt auseinanderzusetzen, wird der Fokus auf vermeintliche Formfehler gelegt, wie man es aus amerikanischen TV-Gerichtsserien kennt.

PRAXISBEISPIEL

Ein Abteilungsleiter gibt Feedback zur Führungskultur in einem Team. Die Antwort: „Das müssen Sie gerade sagen – Sie haben doch selbst genug Führungsprobleme.“

LÖSUNG – Wie ich als Führungskraft damit umgehen kann:

Bleiben Sie ruhig und bringen Sie die Diskussion immer wieder auf die Sachebene zurück.

4. „Über sich ergehen lassen und weitermachen“ – Passiver Widerstand

Aushalten, über sich ergehen lassen und wie bisher weitermachen – ist die vierte und vielleicht cleverste Form des Nicht-Lernens. Sie simuliert Anpassung und zeigt jedoch (passiven) Widerstand.

PRAXISBEISPIEL

Ein Teammitglied nickt zustimmend bei der Besprechung neuer Prozesse. Doch Wochen später stellt sich heraus, dass er oder sie konsequent weiter nach alten Mustern arbeitet.

LÖSUNG – Wie ich als Führungskraft damit umgehen kann:

Schon bei der Besprechung sollte konkret nachgehakt werden, ob dem Mitarbeiter die einzelnen Implikationen für seine Arbeit klar sind. Diese sollten am besten in einem schriftlichen Gesprächsprotokoll festgehalten werden. Meilensteine, zu denen erneut Gespräche über den Stand der Veränderungen geführt werden, können festgesetzt werden. Dann lassen sich Schwierigkeiten der Umsetzung auch rechtzeitig feststellen und besprechen.

5. „Psychosomatische Reaktionen“ – Der Körper übernimmt die Abwehr

Wenn alle anderen Formen des Widerstands nicht greifen, treten auch mal psychosomatische Reaktionen auf. Diese Form ist besonders komplex, da sie oft unbewusst geschieht und für Führungskräfte schwer zu handhaben ist. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

PRAXISBEISPIEL:

Eine Führungskraft soll sich stärker auf strategische Themen konzentrieren und operative Tätigkeiten abgeben. Kurz nach dem Feedback häufen sich Krankmeldungen und Symptome wie Kopfschmerzen oder Erschöpfung.

LÖSUNG – Wie ich als Führungskraft damit umgehen kann:

Hier ist Feingefühl und Geduld gefragt. Führungskräfte sollten signalisieren, wie sehr sie den Mitarbeiter als Mensch und auch als Leistungsträger wertschätzen, und dass sie etwas dafür tun würden, um erkrankte Mitarbeiter bei einer Rückkehr an ihren Arbeitsplatz zu unterstützen, etwa Anpassungen bei Aufgaben, Kommunikationsformen, Teamzusammensetzung oder Räumlichkeiten. Zugleich sollte aber mitsignalisiert werden, dass man sich als Führungskraft auch nicht endlos “erpressen” lassen kann. Klären Sie im Rückkehrgespräch, welche Unterstützung die Person benötigt, und betonen Sie den Wert ihrer Arbeit für das Team.

Widerstände als Chance für Entwicklung

Am Ende des Tages können Führungskräfte Widerstände als wertvolle Indikatoren für ihre Arbeit nutzen. Sie zeigen, wo Wachstum möglich ist – und wo genau angesetzt werden muss. Wer diese Muster des Nicht-Lernens erkennt und richtig darauf reagiert, schafft die Grundlage für echte Veränderung und nachhaltige Entwicklung.

Für Führungskräfte bedeutet das: Nicht den Widerstand an sich bekämpfen, sondern das Gespräch darüber suchen. Zuhören, hinterfragen, die Verantwortung beim Gegenüber belassen – und gleichzeitig Klarheit und Unterstützung bieten.

Für Coaches heißt das: Die feinen Unterschiede zwischen ehrlicher Überforderung und strategischer Blockade erkennen und professionell darauf eingehen. Nicht jede Abwehrhaltung ist bewusst gesteuert – und manchmal führen Geduld und Feingefühl weiter als Konfrontation.

Und das Wichtigste: Veränderung beginnt nicht mit der besten Strategie, sondern mit der Bereitschaft, auch die unangenehmen Botschaften anzunehmen. Denn dort, wo es unbequem wird, beginnt der echte Lernerfolg.

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