Wenn der „Alte“ geht, aber doch irgendwie bleibt

Verantwortung abzugeben ist das eine. Zuzusehen, wie der Nachfolger das eigene Lebenswerk nach seinen Vorstellungen weiterentwickelt, ist eine ganz andere Herausforderung.

Wer ein Unternehmen über zwanzig, dreißig oder vierzig Jahre aufgebaut hat, hat nicht einfach nur einen Beruf ausgeübt. Das Unternehmen ist Teil der eigenen Biografie und häufig auch der eigenen Identität geworden.

Wenn diese Rolle kleiner wird, entsteht nicht automatisch eine neue. Wer bin ich noch, wenn ich nicht mehr bei jeder wichtigen Entscheidung gefragt werde? Wie viel Bedeutung habe ich, wenn andere das Unternehmen gestalten?

Viele Unternehmer wünschen sich deshalb eine Nachfolge, aber möglichst wenig Fremdheit. Sie wollen Entlastung, jedoch keinen vollständigen Kontrollverlust.

Eine echte Nachfolge verlangt jedoch, dass der Gründer eine neue Rolle entwickelt. Er kann weiterhin Gesellschafter, Beirat, Mentor oder Sparringspartner sein. Aber er muss akzeptieren, dass seine Erfahrung nicht automatisch das letzte Wort bedeutet.

Dabei braucht es klare Spielregeln: Wann ist sein Rat erwünscht? Wann darf oder muss er als Gesellschafter eingreifen? Und wann muss er eine Entscheidung aushalten, die er selbst anders getroffen hätte?

Das ist eine anspruchsvolle persönliche Entwicklungsaufgabe.

Aus dem Entscheider wird ein Sparringspartner, aus dem Retter ein Ermöglicher. Loslassen bedeutet dann nicht, bedeutungslos zu werden, sondern die eigene Wirksamkeit neu zu definieren.

Auch der Nachfolger steht vor einer schwierigen Aufgabe. Er muss sich in einem System behaupten, dessen Spielregeln, Beziehungen und Machtstrukturen lange vor seiner Zeit entstanden sind.

Solange der Neue die bewährten Vorgehensweisen fortführt, bleibt es meist ruhig. Anspruchsvoll wird es, wenn er eigene Akzente setzt, Prozesse verändert oder Entscheidungen anders trifft als sein Vorgänger.

Genau das muss irgendwann geschehen. Denn der Nachfolger übernimmt nicht das Unternehmen von gestern, sondern trägt Verantwortung für das Unternehmen von morgen. Dafür muss er seine eigene Führungsrolle entwickeln und einen unternehmerischen Fußabdruck hinterlassen.

Allerdings entsteht Autorität nicht allein durch die neue Position. Der Nachfolger muss Vertrauen aufbauen, die informellen Spielregeln verstehen und seine Führungsfähigkeit durch Entscheidungen und Ergebnisse beweisen. Gleichzeitig darf er sich nicht bei jeder Unsicherheit beim Gründer rückversichern. Wer ständig dessen Zustimmung sucht, bleibt dauerhaft in seinem Schatten.

Hilfreich sind deshalb ein klares Rollenverständnis, ein abgestimmter Businessplan und eindeutige Regeln für die Zusammenarbeit mit dem Gründer. Dabei gilt es, eigenständig zu führen, ohne das bisher Erreichte abzuwerten oder unnötige Machtkämpfe zu provozieren.

Das dritte Subsystem wird bei Nachfolgeprozessen besonders häufig unterschätzt: die Organisation selbst.

Mitarbeitende und Führungskräfte haben über viele Jahre gelernt, wie das Unternehmen funktioniert. Sie wissen, wen man fragen muss, wer tatsächlich Einfluss besitzt und welche ungeschriebenen Regeln gelten.

Diese Muster verschwinden nicht, nur weil ein neuer Geschäftsführer bestellt wurde. Manche Führungskräfte fühlen sich dem Gründer persönlich verpflichtet. Andere misstrauen dem neuen Führungsstil oder fürchten den Verlust bisheriger Privilegien. Wieder andere möchten schlicht, dass alles möglichst bleibt, wie es war.

Deshalb reicht es nicht, der Organisation die neue Geschäftsführung vorzustellen. Sie muss lernen, unter veränderten Bedingungen zu arbeiten und sich von bisherigen Gewohnheiten und Machtstrukturen zu lösen. Vor allem die zweite Führungsebene spielt dabei eine Schlüsselrolle. Sie muss den Wechsel nicht nur formal akzeptieren, sondern im täglichen Handeln mittragen.

Das bedeutet auch Abschied von vertrauten Sicherheiten. Veränderung erzeugt Verunsicherung und gelegentlich Widerstand. Deshalb braucht die Organisation Orientierung, nachvollziehbare Entscheidungen und Gelegenheit, die neue Zusammenarbeit einzuüben.

Die neue Autorität entsteht nicht durch ihre Ankündigung, sondern dadurch, dass die gesamte Organisation beginnt, sie im Alltag zu leben.