Klicken Sie auf den unteren Button, um den externen Inhalt von Calendly zu laden.
Angenommen, zum Ergebnis des von Ihnen verantworteten Geschäftsbereichs tragen ca. 12 Bereichsleitungen bei.
Ihr Geschäftsbereich soll innerhalb von 18 Monaten ein Wachstum von 20% erreichen.
Wie richten Sie Ihren Bereich strategisch so aus, dass Sie das Ziel erreichen können?
Nutzen Sie dafür eine Management-Methode, die ideal dafür geeignet ist, ganze Organisationen oder kleinere Unternehmen strategisch auszurichten. Sie deckt relevante Elemente des Strategieentwicklungsprozesses ab und baut grundsätzlich die Managementkompetenzen aus.
Die Besonderheit dieser Methode: Mit ihr lässt sich die kollektive Intelligenz und Kompetenz des gesamten Leitungsteams nutzen. Indem alle Führungskräfte beteiligt sind, die zur Zielerreichung beitragen, verbessert sich der Strategieentwicklungsprozess qualitativ erheblich. Die Methode hat die Schlagkraft eines Boosters für die Zielerreichung. Nebenbei liefert sie weitere Vorteile: Zum Beispiel stärkt sie das Vertrauen, den Zusammenhalt und den Austausch im Leitungsteam. Der Name der Methode, die von der Beratergruppe PALATINA entwickelt wurde: Businessplan_Plus.
Unbewusste Risiken von Führungskräften bei der Strategieentwicklung
Viele Führungskräfte sind exzellente Leader und können ihr Team und die Softfacts ihrer Organisation sehr gut entwickeln und steuern. Unter ihrer Führung herrschen gute Stimmung und sozialer Frieden. Aber wie steht es mit dem Output und der Performance?
Danach werden die Teams ja letztlich gewertet. Output und Performance sind meistens nur anhand von betriebswirtschaftlichen oder technischen Kennzahlen messbar und werden durch gute Prozesse und Strukturen sowie leistungsfähige Tools und Methoden erzeugt, die im Geschäftsmodell abgebildet sind.
Damit gewinnt die Fähigkeit, die eigene Organisation nach technisch-betriebswirtschaftlichen Kriterien betrachten, bewerten und entwickeln zu können, eine sehr hohe Bedeutung. Und das wird genau durch die Managementkompetenz im Führungsprozess abgebildet. Als Berater sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass wirksame Führung immer eine Kombination von Leadership und Management sein muss. Würde man sie in einer Formel darstellen, würden Leadership und Management multiplikativ miteinander verknüpft und durch die Hierarchiestufe potenziert werden (siehe Abb. 1).
Damit ist es oberste Pflicht bei der Führungskräfteentwicklung, darauf zu achten, dass beide Kompetenzbereiche gleichmäßig entwickelt werden.
Abb. 1: Die Führungsformel
Der Strategieentwicklungsprozess
Ein Strategieprozess besteht idealerweise aus vier Schritten mit dem Charakter einer Schleife, die in regelmäßigen Abständen durchlaufen werden sollte
(siehe Abb. 2).
Die Beschreibung der IST-Situation ist beim Strategieprozess sehr wichtig, da sie zum einen den Einstieg in den Strategieprozess markiert und zum anderen den Nullpunkt des Business-Koordinatensystems definiert. Damit wird der Anspruch der Zukunftsvorhaben erst richtig deutlich.
Das möchte ich gerne an einem Beispiel verdeutlichen:
Wenn z. B. ein Vertriebsteam in den letzten 3 Jahren den Umsatz jeweils zwischen 0 und 2% gesteigert hat, ist eine geplante Umsatzsteigerung für das nächste Jahr von 17% schon sehr ambitioniert!
Im Businessplan wird die Beschreibung der IST-Situation durch den Steckbrief, in dem der Geschäftszweck sowie wichtige Leistungs- und Qualitätskennzahlen enthalten sind, die SWOT-Analyse, das Organigramm sowie durch die Beschreibung der Kontextfaktoren abgebildet.
Abb. 2: Der Strategieprozess
Im zweiten Schritt erfolgt ein „Katapult“-Sprung in die Zukunft: Wir beschreiben das Bild der Zukunft, das wir mit unserer Organisation erreichen wollen. Die Zukunft wird in der Regel durch ein Statement zur Vision (Wo wollen wir hin) oder der Mission (Wer wollen wir sein) und durch den Wertekodex abgebildet, der in dieser Zukunft gelten soll. Dieses Leitbild hat die Funktion eines Nordsterns, der das tagtägliche Handeln überprüfbar machen soll. Dabei wird bewertet, inwiefern eine Tätigkeit des täglichen Tuns einen Wertbeitrag zum Zukunftsbild leistet. Strategiekonformes Handeln wird damit täglich bewertbar.
Im Businessplan wird der Zukunftsentwurf durch das Vision- oder Mission-Statement, die strategischen Handlungsfelder, das Geschäftsmodell, das Kapazitätsportfolio – in dem die aktuell eingesetzten Kapazitäten strategieorientiert bewertet werden, das Geschäftsmodell sowie die Stakeholder-/ Schlüsselkundenübersicht abgebildet.
Im dritten Schritt werden alle notwendigen Maßnahmen, Projekte und Initiativen gesammelt und geplant, die zur tatsächlichen Umsetzung des Zukunftsentwurfs notwendig sind, und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht.
Im Businessplan bilden wir die Umsetzung durch die Projektsammlung sowie den Masterplan ab. Durch den Masterplan wird der Umsetzungsfortschritt leicht messbar. Damit wird ein Strategie-Controlling relativ leicht möglich.
Der Anhang des Businessplans enthält wichtige Ergänzungen, Erläuterungen und vertiefende Ansätze. Diese Inhalte runden die Unterlage ab und sorgen dafür, dass im Kern-Businessplan nur die notwendigen Charts enthalten sind. Der Businessplan wird damit nicht „verwässert“.
Erstellung von Businessplänen im Leitungsteam
Wie sieht nun die Umsetzung eines Strategieprozesses in einem Leitungsteam von ca. 5-15 Führungskräften aus?
Diese Fragestellung ist nicht so einfach zu beantworten, da in der Regel mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden sollen:
Eine gemeinsame Strategie soll entwickelt und umgesetzt werden. Die Prozesse & Strukturen sollen abteilungsübergreifend optimiert werden.
Jede einzelne Orga soll wissen, was die anderen Orgas vorhaben und soll darauf Rücksicht nehmen und eigene Aktivitäten mit den anderen synchronisieren.
Optimierungen, die jede einzelne Orga für sich nicht schafft, sollen ermöglicht werden – die Organisation als Ganzes soll über sich hinauswachsen.
Das Leitungsteam soll zusammenwachsen und eine gemeinsame Zukunftsvorstellung entwickeln.
Intensiver Wettbewerb und gleichzeitige Zusammenarbeit sollen als neue Elemente der Führungs- und Leistungskultur geübt werden.
Man erkennt anhand dieser Aufstellung, dass es einen guten Lern- und Erarbeitungsprozess braucht, um alle Ziele gleichzeitig zu erreichen. In unserer Praxis hat sich ein dreistufiger Prozess bewährt (siehe Abb. 3):
Start mit einem 2-tägigen Workshop, in dem die Basics des Strategieprozesses sowie die Grundlagen des Businessplans vermittelt werden.
3-4 Monate Einzelarbeit mit ca. 3 Online-Sprechstunden und Mini-Teachings, bei denen die einzelnen Ausarbeitungen gehärtet und synchronisiert werden.
Abschluss mit einem weiteren 2-tägigen Workshop, der als Strategieforum fungiert und bei dem alle Businesspläne präsentiert und abgestimmt werden.
Abb. 3: Der Lernprozess des Businessplan_Plus von PALATINA
Alle Schritte sowie Muster-Businesspläne und Beispiele stehen den teilnehmenden Führungskräften als Lernplattform zu Verfügung. Damit werden alle wichtigen Modelle, Konzepte und Tools nochmals ausführlich erläutert und schnell in die Anwendung gebracht.
Was ist bei den einzelnen Schritten wichtig und welche Erfahrungen haben wir gemacht?
Der Start-Workshop ist insofern kritisch, da der Start gelingen muss. Ähnlich wie beim Start eines Flugzeugs muss der Flieger abheben. Für Leitungsteams bedeutet das, dass sie für die Methode brennen müssen. Leitungsteams, die wenig Erfahrung mit Management-Tools haben, tun sich damit aber schwer, weil der Businessplan ein reinrassiges Management-Tool ist.
Beim Start-Workshop werden die Basics des Strategieprozesses sowie die Grundlagen des Businessplans vermittelt. Erste Schritte zur Bestandsaufnahme sowie die Erarbeitung der Ausgangssituation runden die Maßnahme ab. Erfahrungsgemäß ist der Start-Workshop für die meisten Führungskräfte eher frustrierend. Sie merken, dass es zu wenig gute Einzelideen gibt, um clever mit den anspruchsvollen Anforderungen und Zielen sowie den strategischen Herausforderungen umzugehen (z. B. souverän mit einer Kapazitätseinsparung von 20%). Während die Führungskräfte im Führungsalltag eher operativ und durch das Doing gefordert werden, müssen sie beim Businessplan konzeptionelles und analytisches Denken beweisen. Von der kollektiven Intelligenz ist noch nichts zu spüren. Außerdem wird sichtbar, dass die meisten Führungskräfte im Cross-Roads-Modell zu niedrig agieren. Sie agieren überwiegend als Experte und Team Manager, aber zu wenig als Function bzw. Business Manager.
In der Zwischenphase findet die eigentliche Erarbeitung der einzelnen Businesspläne statt. Die Lerngruppen inspirieren sich gegenseitig, der Coach gibt hilfreiche Impulse und persönliche Feedbacks. Langsam entstehen einzelne Businessplan-Fragmente, die dann in den folgenden Online-Sprechstunden intensiv diskutiert, synchronisiert und verfeinert werden. Die Hebelwirkung (Leverage Effekt), die idealerweise ein Businessplan haben sollte, wird erfunden und entfaltet ihre Wirkung. Die Gruppen stimmen sich untereinander ab. Die Vertrauensbasis im Leitungsteam vertieft sich, und bisher unlösbare Probleme werden plötzlich lösbar. Man merkt förmlich, wie die Arbeitsteams zusammenwachsen und die Leistungs- und Führungskultur der gesamten Organisation zum Thema wird.
Das Strategieforum ist der Höhepunkt dieses Strategieprozesses. Alle Führungskräfte müssen durch ihren erarbeiteten Businessplan zeigen, was sie tatsächlich draufhaben. Viele Führungskräfte erleben das Strategieforum als Bewährungs-Event, was es tatsächlich auch ist. Durch das schon deutlich zusammengewachsenere Leitungsteam entstehen weitere Impulse und Feedbacks, die als Inspiration wahrgenommen werden. Erfahrungsgemäß herrscht eine „Bombenstimmung“. Das Fundament für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist gelegt, da an dem Prozess der Strategieerarbeitung alle beteiligt waren. Die gemeinsam bewältigte Herausforderung schweißt das Leitungsteam auch zusammen, was für die weitere Umsetzung auch wichtig ist. Viele glauben, dass ein guter Businessplan bereits der Schlüssel für den Erfolg ist. Erfahrungsgemäß ist der Businessplan aber nur die Idee, die in der Umsetzung beweisen muss, ob sie wirklich so genial ist.
Beim Gesamtprozess ist darauf zu achten, dass alle Überlegungen und Lösungen gut dokumentiert werden, so dass sie dann leicht vermittelbar und damit multiplizierbar sind. Oft entstehen in den Online-Arbeitsgruppen geniale Lösungen, die dann schnell auf die gesamte Organisation übertragen werden. Insbesondere bei Businessplänen von Vertriebsorganisationen ist das besonders wichtig, da sich die Businesspläne nur von der Region oder vom Marktgebiet her unterscheiden. Die restlichen Teile wie z. B. Kontextfaktoren, Geschäftsmodell, Kernprozesse und Kundengruppen bzw. Marktsegmente sind oft gleich oder sehr ähnlich. Das ist für die gegenseitige Inspiration sehr wertvoll.
Darüber hinaus muss beim Gesamtprozess berücksichtigt werden, dass sich die gesamte Organisation am Limit bewegt. Dadurch werden optimale Ergebnisse erzielt, ohne die beteiligen Menschen zu überfordern. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass ein Teamentwicklungsprozess im Leitungsteam entsteht, so dass das Leitungsteam sich hin zu einem Powerteam entwickelt.
Generell ist zu beobachten, dass die Qualität & Güte der einzelnen Businesspläne im Prozess deutlich steigen.
Wenn man die Qualität auf einer Zehnerskala messen würde, wären folgende Effekte zu beobachten:
Orga-Leiter, die besonders ambitioniert sind, wiederholen daher mehrmals das Strategieforum. Erfahrungen bei der Stadt Stuttgart, bei einer großen bayrischen Sparkasse, bei der Firma Fuchs Petrolub oder weiteren mittelständisch geprägten Unternehmen zeigen, dass durch Wiederholung des Strategieforums ein enormes Potential gehoben werden kann.
Die flächendeckendende Erarbeitung von Businessplänen hat bei einigen unserer Kunden so viel Nutzen gestiftet, dass alle frisch beförderten Führungskräfte einen Businessplan in Form eines 100_Tageplans – oder für Senior Manager – einen 1.000_Tageplan, abliefern müssen. Damit wurde dieses Supertool zum integralen Bestandteil der Führungsausbildung bei diesen Unternehmen und vervollständigt auf ideale Weise die Managementkompetenz aller Führungskräfte.
Für Führungswechsler gut zu wissen:
Die Businessplan_Plus Methode ist immer dann ein Tool der Wahl, wenn es um Managementkompetenzen geht. Wird die Businessplan_Plus Methode von Führungswechslern und jungen Führungskräften genutzt, können sie eine steile Anlaufkurve hinlegen und gut in ihrem neuen Job anwachsen. Darüber hinaus entwickeln sie ihre Managementkompetenz.
Erfahrungen von Anwender der Businessplan_Plus
Methode von PALATINA
Direktor, Swiss Life Select
Der erarbeitete Businessplan hat durchaus einen Anteil
von 25-30 % meines Erfolgs.
Ich weiß, worauf ich meinen Fokus legen muss, was meine Erwartungen
sind und was von mir erwartet wird.“
Transition Coaching®
Eine Marke der
Beratergruppe PALATINA GmbH
Gutenbergstraße 7 A
76761 Rülzheim
Telefon +49 7272 91608
Telefax +49 7272 91609
E-Mail kontakt@bg-palatina.de
© Beratergruppe PALATINA GmbH