Nutzen Sie dafür eine Management-Methode, die ideal dafür geeignet ist, ganze Organisationen oder kleinere Unternehmen strategisch auszurichten. Sie deckt relevante Elemente des Strategieentwicklungsprozesses ab und baut grundsätzlich die Managementkompetenzen aus.
Die Besonderheit dieser Methode: Mit ihr lässt sich die kollektive Intelligenz und Kompetenz des gesamten Leitungsteams nutzen. Indem alle Führungskräfte beteiligt sind, die zur Zielerreichung beitragen, verbessert sich der Strategieentwicklungsprozess qualitativ erheblich. Die Methode hat die Schlagkraft eines Boosters für die Zielerreichung. Nebenbei liefert sie weitere Vorteile: Zum Beispiel stärkt sie das Vertrauen, den Zusammenhalt und den Austausch im Leitungsteam. Der Name der Methode, die von der Beratergruppe PALATINA entwickelt wurde: Businessplan_Plus.

Ein Strategieprozess besteht idealerweise aus vier Schritten mit dem Charakter einer Schleife, die in regelmäßigen Abständen durchlaufen werden sollte
(siehe Abb. 2).

Der Start-Workshop ist insofern kritisch, da der Start gelingen muss. Ähnlich wie beim Start eines Flugzeugs muss der Flieger abheben. Für Leitungsteams bedeutet das, dass sie für die Methode brennen müssen. Leitungsteams, die wenig Erfahrung mit Management-Tools haben, tun sich damit aber schwer, weil der Businessplan ein reinrassiges Management-Tool ist.
Beim Start-Workshop werden die Basics des Strategieprozesses sowie die Grundlagen des Businessplans vermittelt. Erste Schritte zur Bestandsaufnahme sowie die Erarbeitung der Ausgangssituation runden die Maßnahme ab. Erfahrungsgemäß ist der Start-Workshop für die meisten Führungskräfte eher frustrierend. Sie merken, dass es zu wenig gute Einzelideen gibt, um clever mit den anspruchsvollen Anforderungen und Zielen sowie den strategischen Herausforderungen umzugehen (z. B. souverän mit einer Kapazitätseinsparung von 20%). Während die Führungskräfte im Führungsalltag eher operativ und durch das Doing gefordert werden, müssen sie beim Businessplan konzeptionelles und analytisches Denken beweisen. Von der kollektiven Intelligenz ist noch nichts zu spüren. Außerdem wird sichtbar, dass die meisten Führungskräfte im Cross-Roads-Modell zu niedrig agieren. Sie agieren überwiegend als Experte und Team Manager, aber zu wenig als Function bzw. Business Manager.

In der Zwischenphase findet die eigentliche Erarbeitung der einzelnen Businesspläne statt. Die Lerngruppen inspirieren sich gegenseitig, der Coach gibt hilfreiche Impulse und persönliche Feedbacks. Langsam entstehen einzelne Businessplan-Fragmente, die dann in den folgenden Online-Sprechstunden intensiv diskutiert, synchronisiert und verfeinert werden. Die Hebelwirkung (Leverage Effekt), die idealerweise ein Businessplan haben sollte, wird erfunden und entfaltet ihre Wirkung. Die Gruppen stimmen sich untereinander ab. Die Vertrauensbasis im Leitungsteam vertieft sich, und bisher unlösbare Probleme werden plötzlich lösbar. Man merkt förmlich, wie die Arbeitsteams zusammenwachsen und die Leistungs- und Führungskultur der gesamten Organisation zum Thema wird.

Das Strategieforum ist der Höhepunkt dieses Strategieprozesses. Alle Führungskräfte müssen durch ihren erarbeiteten Businessplan zeigen, was sie tatsächlich draufhaben. Viele Führungskräfte erleben das Strategieforum als Bewährungs-Event, was es tatsächlich auch ist. Durch das schon deutlich zusammengewachsenere Leitungsteam entstehen weitere Impulse und Feedbacks, die als Inspiration wahrgenommen werden. Erfahrungsgemäß herrscht eine „Bombenstimmung“. Das Fundament für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist gelegt, da an dem Prozess der Strategieerarbeitung alle beteiligt waren. Die gemeinsam bewältigte Herausforderung schweißt das Leitungsteam auch zusammen, was für die weitere Umsetzung auch wichtig ist. Viele glauben, dass ein guter Businessplan bereits der Schlüssel für den Erfolg ist. Erfahrungsgemäß ist der Businessplan aber nur die Idee, die in der Umsetzung beweisen muss, ob sie wirklich so genial ist.

Beim Gesamtprozess ist darauf zu achten, dass alle Überlegungen und Lösungen gut dokumentiert werden, so dass sie dann leicht vermittelbar und damit multiplizierbar sind. Oft entstehen in den Online-Arbeitsgruppen geniale Lösungen, die dann schnell auf die gesamte Organisation übertragen werden. Insbesondere bei Businessplänen von Vertriebsorganisationen ist das besonders wichtig, da sich die Businesspläne nur von der Region oder vom Marktgebiet her unterscheiden. Die restlichen Teile wie z. B. Kontextfaktoren, Geschäftsmodell, Kernprozesse und Kundengruppen bzw. Marktsegmente sind oft gleich oder sehr ähnlich. Das ist für die gegenseitige Inspiration sehr wertvoll.
Darüber hinaus muss beim Gesamtprozess berücksichtigt werden, dass sich die gesamte Organisation am Limit bewegt. Dadurch werden optimale Ergebnisse erzielt, ohne die beteiligen Menschen zu überfordern. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass ein Teamentwicklungsprozess im Leitungsteam entsteht, so dass das Leitungsteam sich hin zu einem Powerteam entwickelt.