Transformations-Projekte

Wie man TRAFO-Projekte wieder „aus dem Schlamm“ zieht

Eine Transformation (TRAFO) in einem Unternehmen kann ein äußerst komplexer Vorgang sein, ob Sanierung, Verschlankung oder Umorientierung. Viele dieser Vorhaben bleiben leider irgendwo unterwegs quasi im Schlamm stecken. Das kann verschiedene Ursachen haben. Einigen begegnen wir bei unseren Kunden immer wieder:

Viele Trafo-Vorhaben zur Kosteneinsparung sind extrem ambitioniert. Häufig gibt es im Unternehmen keine oder nur wenig Vorerfahrungen mit Projekten solcher Dimensionen.
Diagnose: Risiken im TRAFO-Prozess sind mehrdimensional und oft nicht kalkulierbar.
Die Strukturen werden zwar verschlankt und es wird viel eingespart. Es wird jedoch zu wenig darauf geachtet, inwiefern sich dadurch auch überkommene Prozesse ändern und anpassen müssen.
Diagnose: Trafo nicht bis zu Ende durchdacht.
Transformation verlangt auch ein LEAN-Mindset: Mitarbeiter:innen müssen auch ihre Rolle in einem schlankeren System neu denken, anstatt damit zu fremdeln.
Diagnose: Kultur des Nachtrauerns, Glorifizierung von „Früher“.
Die Mitarbeiterführung muss sich entsprechend der geänderten Business Situation mitverändern.
Diagnose: Altgewohntes hilft nicht mehr.
Vielfach verstärkt durch Corona und Homeoffice, bröckelt die gemeinsame Identifikation von Mitarbeitenden und Shopfloor-Führungskräften mit dem Unternehmensziel.
Diagnose: Mitarbeiter:innen wurden mit ihren Ängsten allein gelassen; diese wurden nicht aufgefangen und nehmen zu viel Raum ein.

Auf der oberen Führungsebene

Viele Leitungsteams sind überfordert. Anstatt Probleme zu lösen, werden sie nur „verwaltet“ oder verschoben. Die Verschlankung der Prozesse wird nicht konsequent genug vorangetrieben, die nötigen Anpassungen der einzelnen Prozesse nicht bedacht. Gefordert ist nicht weniger, als ein neues Geschäftsmodell aufzusetzen, das besser zum geänderten Businesskontext passt. Häufig wird hier wertvolle Zeit verschenkt.

Oder aber das Leitungsteam agiert nicht gemeinsam als Powerteam mit potenzierten Energien. Vielmehr sucht jede Führungskraft für sich einen individuellen Weg. Einzelne Abteilungsleiter versuchen, das Gesamtproblem auf eigene Faust zu lösen. Das erweist sich als Ressourcenverschwendung, sogar als kontraproduktiv. Und das Leitungsteam als Ganzes vergibt Potenziale der „Deutungshoheit“ im Trafo-Prozess.

Mittlere Führungsebene entscheidet die Stimmung

Auf der Ebene der Bereichsleiter passen häufig Einzelne ihren Führungsstil nicht an die Notwendigkeiten einer Sanierung an. Sie agieren zu „schwach“, zu passiv, riskieren möglichst wenig, aus Angst um ihre Karriere.

Auch eine Führungsebene tiefer (Ebene drei/ Teamleiter) identifizieren sich häufig Führungskräfte selbst zu wenig mit dem Neuen und schieben die Verantwortung für den Erfolg der Transformation auf ihre Vorgesetzten (Bereichsleitung, Ebene zwei). Anstatt ihrer Führungsverantwortung in ihren Teams gerecht zu werden, „stellen Sie sich vors Team“ und sehen sich selbst mit dem Team in einer Opferrolle. So kann es zu Grabenkriegen gegen andere Teams und Führungskräfte kommen. Die Gesamtstimmung kippt.

Zu wenig zukunftsbejahende Unternehmenskultur

In vielen Organisationen fehlt ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. So lassen sich die Mitarbeiter:innen im Trafo-Prozess nicht begeistern. Sie verlieren das Vertrauen in ihre Chefs, erleben ihre Anstrengungen als sinnlos und versuchen ebenfalls, auf eigene Faust zu überleben. Sie ziehen sich innerlich zurück, gehen „auf Nummer sicher“.

Die Verabschiedung von etwas Altem erfordert zunächst einen kollektiven Trauerprozess im Unternehmen. Diesem sollte angemessen Raum gegeben werden, sonst ist Widerstand vorprogrammiert. Im nostalgischen Vergleich des aktuell schwierigen Zustands mit den „alten Zeiten“ schneidet das Neue schlechter ab. Die Entfremdung zwischen Teams und Führungsebenen wächst.

Vor allem langwierige Trafo-Prozesse ohne spürbare Zwischenerfolge werden als frustrierend erlebt. Es fehlen Erfolgserlebnisse, gleichzeitig scheint die Arbeit immer mehr zu werden. Die Menschen werden müde und mürbe. Die Organisation blutet emotional aus. Damit besteht die Gefahr, dass die Menschen aus der Gestalter- immer mehr in die Opferrolle abrutschen. Sie kündigen innerlich oder verlassen das Unternehmen.

Wir packen mit an am Firmenkarren

Für uns taucht jetzt die spannende Frage auf, wie ein Leitungsteam und die Führungskräfte in solchen Situationen adäquat unterstützt werden können. Dazu verzeichnen wir Erfolge mit:

Teamentwicklung im Leitungsteam
Das Leitungsteam wird von einer Ansammlung von Individuen zum Powerteam (vom kleinen „wir“ zum großen WIR)
Schnellstmögliche Entlastung
– Maßnahmenbündel, um die Organisation so schnell wie möglich zu entlasten: um 20 Prozent innerhalb von drei Monaten!
– Konflikte als Systemkonflikte erkennen, um dann ein angemessenes Konfliktmanagement zu betreiben

Arbeit am strategischen Engpass der Organisation
Flächendeckende Umsetzung des neuen Rollenverständnisses bei allen Mitarbeitenden sowie Unterstützung der Führungskräfte beim Vorleben und Einfordern im Alltag
Entwicklung einer Vision für die Zukunft, die Orientierung gibt und Kräfte mobilisiert
Individuelles Coaching der Schlüsselpersonen, um die Situation zu meistern und einen zur Situation passenden Führungsstil einzuüben
Ein engmaschiges Projekt-Controlling, das die (wirtschaftlichen) Erfolge für alle sichtbar macht und nutzlose Maßnahmen schnellstmöglich identifiziert. Im Projekt-Controlling werden auch Stimmung, Vertrauen und Motivation (qualitative Faktoren) erfasst und direktes Feedback an die Verantwortlichen gegeben
Regelmäßige Motivationsveranstaltungen, um die Mitarbeitenden über den Projektfortschritt zu informieren und die Gestalterenergie im System zu erhalten

Je nach der Natur und dem Status eines Trafo-Prozesses ergeben einzelne oder mehrere dieser Tools in Kombination Sinn. Ziel ist dabei, das Führungsteam wieder in die Gestalterrolle zu bringen. Es muss die Situation als Herausforderung begreifen und alle Kräfte mobilisieren. So kann es den feststeckenden Prozess wieder flott machen – und den Karren aus dem Schlamm ziehen!

Kommentar aus der Praxis

Dr. Markus Kleiner

Ehemaliger Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung (UEW), Fraport AG Frankfurt

Ich habe von diesem „Trafo-Schlamm“ bei einer Fortbildung für Leitende erfahren, die Franz Metz bei uns durchführte. Als erfahrener Consultant und Leiter des Bereichs UEW, der für solche Prozesse bei Fraport zuständig ist, kenne ich mich mit Trafo-Projekten aus. Das ist unser täglich Brot!

Was mich allerdings sofort neugierig machte, war die Aussage, dass die Rollen der Führungskräfte radikal angepasst und die Kontextpassung beachtet werden müssen.

In einem Offsite Meeting mit meinem Leitungsteam wurde mir dann klar, dass wir diese Umstände bei unserem eigenen Trafo-Prozess in UEW bisher viel zu wenig beachtet hatten: In einer Stabsabteilung gelten eigene Gesetze. Es herrscht ein 10.000 Volt-Kontext und alle Mitarbeiter müssen damit umgehen können. Darüber hinaus brauchen wir Entlastungsstrategien, um mit dem Druck unserer internen Kunden sowie den enorm hohen fachlichen Anforderungen souverän dealen zu können. Nur ein Powerteam kann in diesem Hochleistungskontext gesund überleben …

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