Stellen Sie sich einen erfolgreichen Bereichsleiter vor. Er kennt sein Geschäft bis ins Detail, steigt bei Schwierigkeiten tief in die Sachfragen ein, entscheidet schnell, löst Probleme und ist für seine Mitarbeiter jederzeit ansprechbar. Genau dafür wird er geschätzt.
Dann wird er Geschäftsführer. Wenn die neue Aufgabe schwierig wird, greift er zunächst auf das zurück, was bisher funktioniert hat. Er arbeitet noch mehr, steigt weiterhin tief in operative Fragen ein, greift ein, sobald irgendwo ein Problem auftaucht, und versucht, seine größere Verantwortung durch noch mehr persönlichen Einsatz zu bewältigen.

Das ist menschlich nachvollziehbar und kann gleichzeitig zum Risiko werden. Seine neue Rolle verlangt möglicherweise, ein System aufzubauen, in dem andere Probleme eigenständig lösen können. Unternehmerische Entscheidungen gewinnen an Bedeutung, ebenso der Umgang mit unterschiedlichen Interessen, Macht, Erwartungen und Stakeholdern. Vielleicht geht es jetzt sogar darum, einen ganzen Geschäftsbereich strategisch neu auszurichten.

Die frühere Stärke ist dadurch keineswegs wertlos geworden. Ihr Nutzen hängt allerdings stärker als zuvor vom neuen Kontext ab.

Meine intensive Beschäftigung mit diesem Phänomen begann lange bevor daraus ein eigenes Coaching-Konzept entstand. Als frisch promovierter Wirtschaftswissenschaftler bekam ich bei einem großen süddeutschen Automobilhersteller eine spannende Aufgabe. Es ging um eine Gruppe herausragender Nachwuchsmanager, die systematisch auf Positionen im Topmanagement vorbereitet worden waren. Trotz sorgfältiger Auswahl und intensiver Vorbereitung verliefen ihre Karrieren sehr unterschiedlich. Die zentrale Frage lautete: Warum sind einige erfolgreich und andere scheitern?

Ich begann, die erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verläufe mithilfe von Interviews genauer zu untersuchen. Dabei zeigte sich etwas, das mich damals überrascht hat und meine Arbeit bis heute prägt. Die Kandidaten waren hervorragend ausgebildet, intelligent, leistungsbereit, diszipliniert und hoch motiviert. Auch die Auswahlprozesse waren anspruchsvoll. Die Unterschiede zeigten sich vor allem darin, wie sie mit der neuen Situation umgingen.
Die Erfolgreichen analysierten Risiken systematischer, entwickelten früh ein klares Bild davon, was sie in ihrer neuen Verantwortung erreichen wollten, und beschäftigten sich intensiv mit Interessen, Beziehungen und informellen Strukturen. Sie banden Schlüsselpersonen ein und akzeptierten schneller, dass sie für die neue Aufgabe selbst etwas Neues lernen mussten.

Diese Erkenntnis hat meinen Blick auf Führungswechsel grundlegend verändert: Eine hervorragende Ausgangsqualifikation bietet eine wichtige Grundlage. Ob eine Führungskraft tatsächlich erfolgreich anwächst, entscheidet sich jedoch erst im Zusammenspiel mit der neuen Rolle und dem neuen Umfeld.

Aus dieser Überlegung entstand für mich die Idee des Transition Coachings®. Ich verstehe es als professionelle Begleitung in einer Phase, in der besonders viel Potenzial und gleichzeitig erhebliche Risiken stecken. Die Führungskraft trifft weiterhin ihre eigenen Entscheidungen und trägt ihre eigene Verantwortung. Die Begleitung hilft dabei, das neue System schneller zu verstehen, Risiken früher zu erkennen und den eigenen Lernprozess gezielter zu gestalten.

Erfolg hat eine interessante Nebenwirkung: Er liefert uns immer wieder Beweise dafür, dass unsere bisherigen Denk- und Verhaltensmuster funktionieren. Je länger diese Muster erfolgreich waren, desto tiefer verankern sie sich. Dadurch steigt die Gefahr, dass wir sie auch dann noch einsetzen, wenn die Situation längst eine andere Antwort verlangt.
Vielleicht ist deshalb manchmal gerade der sehr erfolgreiche Führungswechsler besonders gefordert. Er verfügt über einen großen Erfahrungsschatz und gleichzeitig über viele gute Gründe, seinen bisherigen Erfolgsprinzipien zu vertrauen.

Genau an diesem Punkt lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Ein Führungswechsel ist für mich ein Übergang, in dem eine Führungskraft ihr Geschäft, ihre Organisation, ihre Rolle und ein Stück weit auch sich selbst neu verstehen muss. Darin steckt erhebliche Unsicherheit. Gleichzeitig liegt darin ein enormes Entwicklungspotenzial.

Wer seine bisherige Erfolgsformel bewusst überprüft und sich auf die Anforderungen der neuen Rolle einlässt, kann etwas entwickeln, das vorher noch gar nicht notwendig war: eine neue Version der eigenen Führung.

Wenn Sie selbst gerade eine neue Verantwortung übernommen haben oder vor einem Wechsel stehen, können diese drei Fragen ein guter Ausgangspunkt sein:

1. Welches meiner bisherigen Erfolgsrezepte nehme ich gerade ungeprüft mit?
2. Was verlangt die neue Situation von mir, das bisher nicht verlangt wurde?
3. Und was muss ich möglicherweise loslassen, damit ich in der neuen Rolle wirklich ankommen kann?