In fast jedem größeren Unternehmen gibt es Menschen, die im Organigramm ziemlich unspektakulär aussehen und trotzdem Aufgaben übernehmen, von deren Gelingen für das Unternehmen sehr viel abhängt. Da ist zum Beispiel ein versierter KI-Anwender, der zusätzlich die Einführung von KI im Unternehmen koordinieren soll, eine Controllerin, die neben ihrer eigentlichen Funktion ein bereichsübergreifendes Kostensenkungsprogramm steuern muss, ein Produktionsspezialist, der ein wichtiges Transformationsprojekt treiben soll, oder ein bewährter Vertriebsleiter, der seine Erfolgsstrategie nun auch auf andere Kollegen übertragen soll. Und das alles „mal nebenbei“.

Diese Menschen haben unterschiedliche Jobtitel, sitzen meisten auf den unteren Ebenen und tauchen in völlig unterschiedlichen Bereichen auf. Eines verbindet sie jedoch: Sie haben irgendwann eine Zusatzaufgabe bekommen, die sie mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit zunächst als Anerkennung und Vertrauensbeweis erlebt haben. Was auf den ersten Blick wie eine Auszeichnung aussieht, ist allerdings manchmal der Beginn einer ziemlich großen Herausforderung, die bei näherem Hinsehen durchaus „Mission Impossible“-Charakter hat.

Wir treffen in den letzten Jahren immer häufiger auf genau diese Gruppe: Menschen, die zusätzlich zu ihrer Fach- oder Führungsaufgabe eine zeitlich begrenzte, strategisch bedeutsame Sonderaufgabe übernehmen und plötzlich in einem Arbeitskontext landen, mit dem sie nicht gerechnet hatten und auf den sie auch nicht vorbereitet sind.

Denn die Zusatzaufgabe verlangt häufig, ohne formale Macht Einfluss zu nehmen, sich über Bereiche und Hierarchien hinweg abzustimmen, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen und mit erheblichen Widerständen umzugehen. Mitunter kommen sogar persönliche Anfeindungen aus der Organisation hinzu.

Den hohen Erwartungen stehen jedoch meist nur begrenzte Mittel gegenüber: Zeit, Budget, Personal, Entscheidungsrechte und ein belastbares Mandat fehlen oder reichen nicht aus.

Diese Diskrepanz zwischen großer strategischer Bedeutung und kleiner Ausstattung wird in vielen Unternehmen erstaunlich lange nicht erkannt – weder von den Betroffenen selbst noch vom Auftraggeber und schon gar nicht von HR oder Personalentwicklung.

Wir nennen diese Menschen Special Mission Leader.

Nicht jede Sonderaufgabe wird automatisch zur „Mission Impossible“. Entscheidend ist, ob ihre strategische Bedeutung und die damit verbundenen Erwartungen zu den tatsächlichen Handlungsmöglichkeiten des Verantwortlichen passen.

Wir bringen diese Konstellation auf eine einfache Formel:

Große strategische Bedeutung + kleine Ausstattung = Mission Impossible.

Zu Beginn bleibt dieses Missverhältnis häufig unbemerkt. Schließlich wurde die Aufgabe einem leistungsfähigen und engagierten Menschen übertragen, der zunächst vieles durch persönlichen Einsatz auffängt. Sichtbar wird das Problem meist erst dann, wenn Entscheidungen über Bereichsgrenzen hinweg getroffen, Ressourcen verbindlich zugesagt, Widerstände überwunden oder Konflikte eskaliert werden müssen.

Spätestens dann zeigt sich: Der Special Mission Leader trägt zwar die Verantwortung für das Ergebnis, verfügt aber nicht automatisch über die notwendigen Möglichkeiten, dieses Ergebnis auch herzustellen. Genau aus diesem Widerspruch entstehen vier Risiken, die lange unentdeckt bleiben können.

Genau an dieser Stelle wird das Thema für HR und Personalentwicklung interessant. Denn Special Mission Leader lassen sich kaum über klassische Talent Management Instrumente identifizieren. Sie tauchen nicht automatisch auf einem Potentialradar auf, sie bekommen nicht zwingend einen neuen Jobtitel und ihre Zusatzaufgabe löst häufig keinen klassischen Personalentwicklungsprozess aus.

Wer diese Menschen finden möchte, muss deshalb anders suchen.

Nicht nur nach Positionen, sondern nach Sonderaufgaben. Wer übernimmt aktuell zusätzlich zu seiner eigentlichen Funktion ein strategisch relevantes Thema? Wer muss dabei mehrere Bereiche bewegen, ohne über ausreichende formale Macht zu verfügen? Wer trägt Verantwortung für ein wichtiges Ergebnis, obwohl Zeit, Ressourcen oder Entscheidungsrechte nur begrenzt vorhanden sind? Und bei wem wird dieses Missverhältnis möglicherweise gerade noch durch außergewöhnlichen persönlichen Einsatz verdeckt?

Wenn Ihnen bei diesen Fragen spontan zwei oder drei Namen einfallen, dann haben Sie wahrscheinlich genau die Menschen gefunden, über die wir sprechen:

Ihre Special Mission Leader.

Für HR ist diese Erkenntnis in zweifacher Hinsicht relevant. Einerseits kann eine schlecht vorbereitete Sondermission ausgerechnet einen besonders wertvollen Leistungsträger verschleißen und gleichzeitig ein wirtschaftlich oder strategisch bedeutsames Vorhaben gefährden. Andererseits steckt in diesen Missionen enormes Entwicklungspotenzial, weil Menschen dort unter Echtbedingungen Verantwortung übernehmen, unterschiedliche Interessen integrieren, Widerstände bewältigen und wichtige Unternehmensziele umsetzen können.

Die Frage lautet deshalb nicht, ob wir guten Leuten schwierige Aufgaben zumuten sollten. Natürlich sollten wir das. Die entscheidende Frage ist, wie wir verhindern, dass daraus eine Mission Impossible wird.